CRM--业务和财务的矛盾的载体

YIYUN

在新公司成立后的第二年，公司终于决定在ORACLE ERP的基础上实施CRM，CRM对于财务人员并不陌生，客户关系管理系统，可以处理销售业务的流程及设置一些财务控制点，由于公司的业务人员大部分在海外，作为财务人员的我，就直接操刀了，负责了整个系统的设计。
首先简单介绍下项目的背景，以及要实现的功能，CRM需要连接到三个ERP帐套，以及和关联公司的OSM系统及CRM系统，并要求CRM能够处理外销业务和内销业务，并兼顾预算和费用报销功能，设计不算复杂，也不算简单。
经过半年的设计、开发工作，系统开始上线了，业务员的工作模式也必须要变化了，矛盾也开始凸现出来：
1、系统操作复杂，业务员的订单格式开始由EXCEL表，变成了系统设置的格式，业务员很快表现的不适应，EXCEL的强大功能马上体现了出来，EXCEL可以随意更改，EXECL的必填项要远少于CRM，之前做错订单的变更可以由一个电话或EMAIL、QQ解决，现在不行了，必须走PI变更流程，麻烦。
2、流程设置麻烦，之前财务收到款，会主动找业务员确认客户和手续费，现在需要业务员认领，不适应；之前只要收到钱，财务就会审核通过出货，现在财务不审核出货了，系统自动控制，只要TT款和LC或OA额度和发货通知书匹配不上，或者说少一分钱，在系统都不能启动发货通知书。这样业务就手忙脚乱的去匹配资金/PI/商业发票。
3、财务控制过严，如内销客户，设置的是先款后货，很多分公司就开始为客户申请临时额度，但额度的日期又随便填写如有效期是到7月21日，但该客户在22还没提完货，但又想提货，就没办法了，必须重新走流程，费劲且财务不一定通过，之前这种情况，一个电话，一个纸档的审批或许就解决了。
4、境外实施艰难，中国人算比较聪明，所以系统到了其他国家人的手里，用的甭提有多别扭，关键是对运作还不理解。
5、费用报销预算，由于对销售费用进行了资源控制，所以报销前必须申请预算，预算通过后才能报销，这样报销的工作量也不简单
5、系统偶尔罢工，由于系统间接口多，出现的问题也很多，因此耽误了业务的出货，他们自然把怨气出在财务头上。
等等等等，详细的我就不多说了，简单分析下原因；
首先是财务的定位，很简单，服务经营，这个可以有两个层面的意思：
1、服务相关的业务人员，业务人员流行的说法是，我是最接近上帝的人，所以整个公司的运营决策都得考虑我们的意见，诚然，他们是市场的一线人员，最接近市场的前沿，最了解顾客的想法。所以他们认为会牺牲效率的流程，尽量不要设置，有操作这么多流程、系统的时间，他们都可以再和客户谈下一个订单。
2、服务公司的经营业务，这个不是以人为载体，它要求在考虑风险、经营业绩、公司成长等多方面因素的条件下，寻求一个最优的公司运作模式，这个是财务最核心本职的工作。
不言而喻，业务员认同第一个观点，财务基本只认同第二个观点，这样矛盾就来了，财务一般只参与经营，而不操作经营，对于公司运营而言，是“中立”的第三方，我们对于公司经营的视角会更加客观，不是那么激进：
我们不会要求本月的销售达到多少，也不会要求本月的产量是多少，更不会要求研发部的新品要达到多少....
我们只要求应收账款在逐月减少，我们只要求材料库存在逐月销售，我们只要求新品的投入产出符合公司的利益，在我们可承受的范围内。
我们不会要求对客户的销售价格应该高到多少，也不会要求采购部的采购价格应该低到多少？
我们只会对销售价格进行例行的订单评审，我们只会对采购物料进行例行的招标、核价，我们只要求这些价格符合公司的利益，能够达成公司的战略目标。
我们不会要求业务部每年要开发多少客户，也不会要求采购部要建立多少核心供应商，也不会对大额的品牌费指手画脚。
我们只是通过系统收集我们的渠道分布、对客户进行一些信用的评审，我们只是考虑下核心供应商的资质，我们只是评估下品牌费的效果，并把这些情况汇报给公司的管理者。
等等等等，
我们要求工作会只会影响到某个业务人员，而不是影响到整个公司的效率，
我们的工作只会暂时的减少公司的销售收入（客户信用差，暂停发货），但会为公司减少更多的损失，并促成一个更安全的销售网络。
我们的工作会促成公司健康、持续的发展，我们的工作会促成业务部门积极的提升自身的效率。。。。
随便谈谈，点到为止！

skyeager

公司上线CRM系统如第一次做全面预算，因为是涉及多部门的工作流程及工作效率，
所以必须在事前动员、讲解、研讨；事中参与、合作、论证；事后总结、分析、改进，
所以不是财务部门的事那么简单。不过你对财务工作的认识有一定的水准，但如何将这
些思想融入具体的财务工作细节中是在考验管理者的智慧，也是管理能力高低的唯一标
准。
你现在要做的工作是认真思考流程的合理性及与各部门认真沟通。

huchangyuan

我觉得上CRM是个渐进的过程，不能一蹴而就！

eleven

楼主写的不错，真情实感，这些困惑与矛盾，是我们做财务的经理人经常要面对的。根据我的理解，做好此类跨部门的项目，一定要站在公司的视角上看问题、整合资源、充分沟通、充分做好上线前期的铺垫工作。如果说开发系统都要用到半年时间，那么上系统前的铺垫工作要远远超过这个时间，管理要的是公司改善的结果，而这个结果是在前期的充分准备动作之后产生的一个质的飞跃。

所以，我觉得2、3楼提的都是经验之谈，值得借鉴，另外一个就是要以企业的视角考略项目的权责利益、组织资源、成败得失，而不能以财务部的视角来理论那些是是非非。

[此贴子已经被作者于2009-10-7 22:23:54编辑过]

季节花开

楼主写的不错。大家讨论也很热烈，花开也忍不住说两句。

一个这么大的工程，肯定不单单是财务一个部门的事情。

俺觉得eleven的一句话说得非常有道理，设计工作花费半年时间，系统上线前的铺垫工作远远超过这个时间。因为需要你做的更重要的是给大家灌输这个系统的思想，它所带来的种种方便，还要改变大家之前的工作思路，让其他部门尽快适应新系统运行流程和操作。前面的铺垫工作做好了，系统的优势才可能真正体现出来，大家也才会逐渐发现它的优势和便利。

而且其他部门提出来的问题，应该加以考虑，因为这个系统是全员参与的系统，是为了整合资源，提高整体效率，达到利益最大化的，所以也要求设计者站在公司更高的角度去考虑，通过不断沟通，调整，充分考虑利益得失，才可能达到效率最优化。

YIYUN

谢谢各位真诚的回复，在优化系统的同时，我也在反思这些事情
也领会到了做项目是要求的不是技术水平，而是管理水平。
我会把这些经验教训，融入到我的工作当中。
再次感谢各位，正是你们的热心回复，让我感觉到财务经理人论坛非常重要，所以我会经常来逛逛，把我的一些职业问题、职业规划，和大家讨论讨论，

大嘴

欢迎常来坐坐！

笨笨晓法师

俺觉得eleven的一句话说得非常有道理，设计工作花费半年时间，系统上线前的铺垫工作远远超过这个时间//非常认同。

这个系统是大家都在做。如果只是安一个系统。操作个3个月，之后就是他们系统这样来操作，，这样会有非常大的不适应性。。最后会搞的大家都不用系统、、

搞的大家没有信心在做事，就是为了数据做数据//
流程设计一定在大家参加（公司骨干）财务只能做到统计/分析/参与//因为在数据处理时是按财务方式在处理。