财务部门与其他部门交叉管理财务的问题！

julie62597721

我们公司很特殊，是个生产，房开，物业管理都有的集合型企业，对外是分开的公司，内里都知道是一个老板。我是财务经理，但是一直困惑的问题是：各个公司的财务会计是独立的，但是对于老板来讲又都属于财务部。比如我们底下有个物业公司，独立核算，财务人员说起来是公司派去的独立财务人员，但是行政上属于物业公司，业务上要对公司财务经理负责，那么常常是物业部经理对财务指手画脚，财务经理相反成了搁置，老板也是有什么事直接找下面财务会计，这个另当别论。而物业会计在物业公司办公很多方面受制于物业公司的管理体系，与公司要求的一些工作产生冲突，而且物业经理也是外聘的，在报销等一些方面肯定会跟会计产生摩擦，这样物业会计实际处于两难的尴尬境地，所以一直以来物业会计能做一年半以上都算是长的，财务人员流动大也造成很大麻烦。
对以上情况，我一直想能不能改换一下物业会计的岗位设置方式，是否可以在公司总部集中办公，底下设置核算人员，又不知道该怎么安排能够既起到监督作用，又能服务于物业公司管理数据的要求，同时也能合情合理地说服老板。请教各位前辈有没有好的方法教教我，在此拜谢了！

姑苏一梦

一般情况下,集团下属的公司的会计都是双重领导,行政上属于集团下属公司领导,业务上隶属于总部财务部领导,所以说在业务范围内总部财部门要对下属公司进行监督,必要时进行内部审计,帮助其改善经营环节的漏洞,从制度上制约不合理的现象.

wuketid

财务部与业务交叉管理的情况是非常普遍的，我们一般说是双重管理。比如娱乐业服务业、餐饮业，收银员就同时归财务部门和业务部门的管理，就是双重管理，也是楼主说的交叉管理。

你的企业，相当于一个集团企业。作为一个集团性的企业，集团下面公司的财务必然也是双重管理的，一方面归集团财务直接控制，一方面也归下面公司经理管理。这种双重管理的模式，产生矛盾是不可避免的，但如何把矛盾化解，做到相互协调、相互配合，各个公司的具体做法各不相同。

一般而言，作为集团性企业的财务管理，必须是一个自上而下的独立的系统，和业务系统相对独立，只有这样，才能起到监督、控制的作用。在集团总部，财务直接对董事长（或者老板）负责，只受董事长的直接管理。下面各公司的财务，直接对集团财务负责。

在集团上面，财务总监和总经理是配合关系，不是服从关系，总经理可以要求财务报送报表，但对具体的财务事务不能进行干预，总经理可以要求财务配合做一些工作，但如果总经理的一些要求违背财务原则，总监完全可以拒绝；总经理的经济行为，受财务总监的监督。

下面各个公司，财务经理（或主管）和经理的关系，也是配合的关系，不是服从关系。经理可以要求财务报送他需要的报表数据，但不能对财务的具体核算工作等进行干预，经理可以对财务在内部控制与管理、报表的等方面提出具体的要求，财务应该予以配合。经理对财务有行政管理的权限，但无人事方面的权限。比如工作纪律、作息时间等，归经理管理。但工资福利待遇、任用提拔等人事方面的权限，必须归集团财务。经理的不合理的要求，如果违反公司的制度，违背财务原则，财务完全可以拒绝。同时，财务对经理的经济行为有监督的职责。

上面说的这些是集团性企业进行有效财务监管的基本规则，这个必须要在公司的文件当中注明，并公布下发。这个完全能够取得老板的支持，因为没有一个老板不想把财务完全掌控在自己手中。因此把上面的理由要先和老板去沟通，取得老板的认可后，以正式文件的形式下发公布。而且你给老板去讲这些道理，真的能让他对你刮目相看，今后也会更加信任你。财务工作的开展是否顺利，关键的就是制度先行，没有制度，寸步难行！把老板的思想做通了，后面的事情就好办得多。

对于下面公司的财务，能否控制在总部财务手中，不在于是否把他们的办公地点搬到总公司来。如果下面公司有办公室地点，就没有必要搬到总部来，而且财务直接在下面公司办公，也方便配合业务开展工作。而能否控制住下面的财务，关键在于对下面财务人员的人事、待遇的控制权限：所有的财务人员的聘用、考核、任职、定级、待遇等，都必须收归总部财务，由总部直接控制。然后，作为总部的财务领导，一定要为下面公司的财务撑腰，他们在前面冲锋陷阵，背后就需要总部财务领导的支持。这个支持很关键也很简单：对于可以预见的情况，包括资金、费用等各个方面，全部用制度进行明确，要求各公司严格按照制度去执行。对于制度没有规定到的地方，要及时进行指导和干预，帮助他们解决问题，化解矛盾。对于自己也解决不了的或者无权做出处理的问题或矛盾，提交董事长决断。

在给下面财务撑腰的同时，也要要求财务积极配合下面的业务工作。他们必须分清，哪些是必须配合的哪些是要坚持原则的。不能因为是受总部财务直接管理，就在下面摆谱，不服从经理的管理，不积极配合业务工作。财务的职能，一方面在于监督管理，更多的应该还是服务，不能拖业务的后腿。

从容不迫

以下是引用wuketid在2009-11-11 11:42:00的发言：
财务部与业务交叉管理的情况是非常普遍的，我们一般说是双重管理。比如娱乐业服务业、餐饮业，收银员就同时归财务部门和业务部门的管理，就是双重管理，也是楼主说的交叉管理。

你的企业，相当于一个集团企业。作为一个集团性的企业，集团下面公司的财务必然也是双重管理的，一方面归集团财务直接控制，一方面也归下面公司经理管理。这种双重管理的模式，产生矛盾是不可避免的，但如何把矛盾化解，做到相互协调、相互配合，各个公司的具体做法各不相同。

一般而言，作为集团性企业的财务管理，必须是一个自上而下的独立的系统，和业务系统相对独立，只有这样，才能起到监督、控制的作用。在集团总部，财务直接对董事长（或者老板）负责，只受董事长的直接管理。下面各公司的财务，直接对集团财务负责。

在集团上面，财务总监和总经理是配合关系，不是服从关系，总经理可以要求财务报送报表，但对具体的财务事务不能进行干预，总经理可以要求财务配合做一些工作，但如果总经理的一些要求违背财务原则，总监完全可以拒绝；总经理的经济行为，受财务总监的监督。

下面各个公司，财务经理（或主管）和经理的关系，也是配合的关系，不是服从关系。经理可以要求财务报送他需要的报表数据，但不能对财务的具体核算工作等进行干预，经理可以对财务在内部控制与管理、报表的等方面提出具体的要求，财务应该予以配合。经理对财务有行政管理的权限，但无人事方面的权限。比如工作纪律、作息时间等，归经理管理。但工资福利待遇、任用提拔等人事方面的权限，必须归集团财务。经理的不合理的要求，如果违反公司的制度，违背财务原则，财务完全可以拒绝。同时，财务对经理的经济行为有监督的职责。

上面说的这些是集团性企业进行有效财务监管的基本规则，这个必须要在公司的文件当中注明，并公布下发。这个完全能够取得老板的支持，因为没有一个老板不想把财务完全掌控在自己手中。因此把上面的理由要先和老板去沟通，取得老板的认可后，以正式文件的形式下发公布。而且你给老板去讲这些道理，真的能让他对你刮目相看，今后也会更加信任你。财务工作的开展是否顺利，关键的就是制度先行，没有制度，寸步难行！把老板的思想做通了，后面的事情就好办得多。

对于下面公司的财务，能否控制在总部财务手中，不在于是否把他们的办公地点搬到总公司来。如果下面公司有办公室地点，就没有必要搬到总部来，而且财务直接在下面公司办公，也方便配合业务开展工作。而能否控制住下面的财务，关键在于对下面财务人员的人事、待遇的控制权限：所有的财务人员的聘用、考核、任职、定级、待遇等，都必须收归总部财务，由总部直接控制。然后，作为总部的财务领导，一定要为下面公司的财务撑腰，他们在前面冲锋陷阵，背后就需要总部财务领导的支持。这个支持很关键也很简单：对于可以预见的情况，包括资金、费用等各个方面，全部用制度进行明确，要求各公司严格按照制度去执行。对于制度没有规定到的地方，要及时进行指导和干预，帮助他们解决问题，化解矛盾。对于自己也解决不了的或者无权做出处理的问题或矛盾，提交董事长决断。

在给下面财务撑腰的同时，也要要求财务积极配合下面的业务工作。他们必须分清，哪些是必须配合的哪些是要坚持原则的。不能因为是受总部财务直接管理，就在下面摆谱，不服从经理的管理，不积极配合业务工作。财务的职能，一方面在于监督管理，更多的应该还是服务，不能拖业务的后腿。

说的很不错

dengcongyu

wuketid 发表于 2009-11-11 11:42
本帖最后由 花中滴雨 于 2016-7-20 18:07 编辑 财务部与业务交叉管理的情况是非常普遍的，我们一般说是双 ...

说的和我司的模式一样