转帖 - 对21世纪管理创新的思考

Andywxd

对二十一世纪管理创新的思考

随着21世纪的来临，人们将经历数百年来的社会转型，即由工业社会进入知识社会。这是人类更大发展的世纪，也是竞争更加激烈的世纪。企业和个人都面对全球市场，面临科技猛进、知识裂变、网络革命、时空压缩，必须正面迎接人类文明史上空前未有的震撼和重整，都渴望用新的管理思考来打通新的瓶颈。 ??一、管理理念创新化 ??创新是国家兴旺发达的不竭动力，是现代企业的活力之源，这已成为各国政府、企业界、经济学界的共识。在现代国际竞争中，创新是企业和国家竞争战略的核心。 ??管理创新是创新的重要内容之一。为了抢占新世纪的制高点，各国都在对传统管理理论及实践进行反思，图变求新，把管理创新作为企业第二次创业的动力。日本专家镰田胜特别强调：当今企业成功与否，经营管理将占70%。 ??将而，创新是一个涉及到产业基穿?科技存量和人力资源积累的复杂过程，不可能一蹴而就。知识经济的支柱是高科技产业。现在美国每年用于知识的生产及传播的开支就占到其GDP的20%。单是多媒体产业在1998年的产出就达11000多亿美元，占美国GDP的15%，而且每年都以两位数的速度增长。这正是美国经济创造最长扩张期的主要原因，良性循环的美国经济，借助高科技的飞轮，正以空前的速度创造财富。而在这方面我国拥有的领先成果甚少，可见，离知识经济还有多远。 ??我国国有企业的改革已历时20年，应该说取得了一定成效。但仍有过半数的企业亏损，究其原因，相当部分是由于管理不善。如果国有企业仍停留在目前的管理水平上，不仅难以担当国民经济支柱的重任，加入WTO后，甚至可能被“外国军团”所淹没。所以，在新世纪里，企业要迅速扭亏为盈，尽快脱困，其最佳途径就是紧紧抓住管理改革，大胆创新管理。这是一剂投资最些?产出最大、见效最快的“灵丹妙药”。 ??管理创新首先是管理理念的创新，而管理理念的创新，关键是思维方式的创新，即确立新的创造性思维方式。没有这方面的创新，企业创新就没有希望。这就对企业提出了全新的、高标准的要求。 ??首先，企业领袖要成为创新的领导者。要通过组织和参与各种创新活动，来开展创造性的工作，在企业内部建立一个倡导、鼓励创新的环境。 ??美国通用电气公司的韦尔奇，鼓励员工不怕向现有的一切提出挑战，把员工从舒适轻松的位置上撵走；并提出在每个市场上只做第一或第二，凡是做不到的一律整顿、关闭或出卖。绝不等麻烦上门，自己动手改造，自己掌握自己的命运。 ??企业家的创新思维和才能，不仅能创造一项项全新的事业机会，而且能令危机四伏的老企业焕发生机，企业家的感召力则能帮助他将创新战略付诸实施。所以，企业家的创新精神和感召力，在很大程度上决定着企业的命运。因此，企业必须改革僵死的用人机制，让企业家脱颖而出。创新源于人才，人才源于教育。美国就是由于拥有世界上最好的高等教育，拥有最优秀的人才，从而成为知识经济时代的先驱。而我国尚无一所大学进入世界前20名，其间的差距是可想而知的。 ??其次，企业必须培育创新文化。巨大的创新勇气往往意味着对过去的否定，韦尔奇就曾说过，“你要每天想想新观念，随时到所有地方去寻找对我们有用的知识”。“我们每天都在学习，我们让公司跳出自己的框框去思考，我们创立了一种让员工放眼公司之外的文化，并设计了与此相联系的奖惩制度”。的确，企业天天都面临改变的挑战，“不变则死”。而人的本性往往难以改变，进入未来世界并不容易，所以必须建立一种公司新文化来吸引员工，在员工背上猛击一掌，使其接受挑战，敢于冒险，成为未来的先驱者。 ??再次，建立企业创新机制。使事业不断转型与提升，以适应知识时代多变的经营环境。 ??最后，让研究开发功能成为企业的核心功能。不仅研究开发新产品，而且研究企业自身的组织再造。以随时抓住稍纵即逝的商业机会，保证企业处于最优经营状态。 ??二、管理决策知识化 ??21世纪人类将完成向知识社会的转变，知识的生产、学习、创新，将成为人类最重要的活动。知识将取代权力和资本，成为最重要的经济增长因素。知识投入生产过程后，大大提高了全部资本的周转速度，明显减少了用于原料、劳动力、设备、库存、运输等方面的资本投入，知识本身成了一种最重要的资本。 ??在新的以知识为基础的财富创造系统中，劳动力的廉价优势大大丧失，知识密集型行业取代了那些主要依赖于原料、劳动力的制造业的地位，昔日的金融巨头、工业巨头正面临着严峻的挑战。仍然实行大批量生产的大企业，饱受繁文褥节、低效高耗之苦，灵活高效的小企业、家庭公司迅速崛起。 ??知识经济是一种快速运转的经济。盖茨就曾经预言：“21世纪的关键是速度”。在知识社会里，资本以前所未有的速度周转，财富以惊人的速度递增，时间成为越来越重要的生产要素。由于知识资本不同于其它形式的资本，它可被许多使用者同时使用。因此，发展中国家同样具备建立高速经济的条件，谁掌握了知识和信息，谁就掌握了支配他人的权力，这正是后进国家进入发达国家最难得的机遇。 ??21世纪是“机器人的时代”，这是人类的第二次劳动革命，人工智能将替代人的智能。人类将来消失的不只是某项工作或某个行业，而是工作本身。经济学家里夫金预测，在今后若干年内，美国现有的1.24亿个工作岗位中，将有0.9亿个为电脑自动化系统所取代。目前，美国平均每年就有100～250万个工作岗位消失。 ??当然高技术产业的迅速发展，知识员工就业空间也不断加大，也使得自工业革命以来员工命运一直都操纵在雇主手中的情况发生逆转。知识员工不需要依附于一定的组织或雇主，知识社会里顶尖社会团体不再是资本家或劳动工人，而是知识员工。因为在知识社会并不评估员工如何配合工作环境，而是以他完成某一项指定工作为衡量标准。企业不需要固定的岗位和固定的员工。工作方式、生活方式也发生了根本性的变化。由于网络把全球亿万家庭联系起来，“居家式办公族”（SOHO族）将迅速普及。现在美国已有半数以上企业成立了“远程工作规划处”，协调和发展员工在家办公的工作。 ??知识经济的诸多特点，给21世纪的管理决策提出了许多新问题。尤其是21世纪的社会大转型，是一个十分痛苦的过程，充满了复杂的矛盾和激烈的冲突，整个世界经常会处于动荡之中，世界重又面临着混乱、无序的危险。在动荡的过程中，机遇、偶然性往往起着决定作用，因此世界前途仍具有很大的不确定性。当然，历史不会倒转，其必然性将通过偶然的机遇来体现其自身，在动荡、复杂、无序中开辟自己的道路。这样给管理决策增加了很大的难度。对于管理者来说，真有“一失足成千古恨”之感。因为若在决策上造成重大失误，就会丢掉机会，丢掉基业，甚至丢掉“球”籍。 ??作为21世纪的企业领导人，工作的灵魂就是创新和创业。这就要求领导者具备开放性的全球思维，深厚的科教素养，善于驾驭知识和不断创新知识的卓越能力。通过进行创造性的工作，全力以赴发掘人们的学习潜能，让企业员工持续扩充他们创造未来的能力，孕育又新又广阔的思考模式，以不断提升企业整体的知识创新能力，从根本上改变只靠层峰去“想办法”，而其他人照章办事的局面。 ??三、管理组织网络化 ??企业组织没有生命的极限，可以永续经营，也可能在一夕之间消失。21世纪的新现实，是各种产品与服务的定义都在变，愈变愈软体化、无常化、流行化，稍纵即逝。世界改变的速度太快，不可能等待自上而下决策的缓慢官僚过程，权威式金字塔结构的崩溃是普遍现象。 ??那么，究竟什么样的企业组织会是21世纪的赢家？ ??麻省理工史隆管理学院的圣吉推介了一种最成功的企业组织——“学习型组织”——精简、扁平、网络化、有弹性、能够不断学习、不断自我创造未来的组织。本来，企业组织要精简、扁平、网络化，早已成为管理趋势。 ??麦肯锡管理顾问公司资深顾问凯森巴克与史密斯则提出，单打独斗的时代过去了，团队即将成为扁平化组织的底层细胞。真团队不但能及时大幅度提升企业竞争力，成员互相激励学习，所产生的行为变化也是个人孤军奋战所不及的。摩托罗拉公司由于发挥了团队的智慧，只用了几百个零件就制造出世界上最短小轻薄的高品质移动电话，而竞争对手制造出同类产品却耗去上千个零件。 ??虚拟企业是21世纪经济管理中极为重要的概念。大卫道和马隆在合著的《虚拟企业》一书中甚至预言，企业若不朝着虚拟企业的概念转型，就将成为明日黄花。 ??实际上，伴随全球经济的一体化、知识化、网络化趋势，电脑和通讯技术的广泛应用，人们将越来越多地把数百、数千乃至数万人联合在一起，形成协调网络，人们对企业外观形象的描绘不再是水泥墙或其它有形空间所围成的实体，而是通过电脑连接形成的虚拟企业。这种网络结构彻底打破了企业内部功能式权威结构，没有传统意义中企业的那种复杂组织结构、后勤人员、等级制度和决策体系。它依靠内部网络建立平级的信息流通方式，企业内部模拟市场竞争建立起网络市场，企业不再是固定在某一地区内庞大的社会组织结构和生产结构，而是一种临时的、松散的“自由人联合体”，以最快的速度组合各方面的力量，来利用一个个商业机会。 ??虚拟企业的出现，经营方式也出现了虚拟方式。由于它不受时空限制，进一步促进了经济区域化与经济全球化。现在西方一些大公司，将组织边界扩展到多个国家，从事着一体化的国际生产，将国际分工演变成企业内部分工，形成“全球价值链”和国际生产网络。 ??如果说“变”是这个多变时代唯一不变的真理，难怪犹如变形虫一样多变的虚拟企业，会让许多人醉心不已。 ??一个企业能否成功地转型为虚拟企业，首要的是看它能否汇集并且整合每天流通在组织内数以千万计的资讯，而且予以最有效而恰当的反应。另一个企业转型成败的关键是技术，由于虚拟企业是以满足顾客需求为最高指导原则，而技术恰是满足顾客需求的前提，因而必须视掌握技术为命脉。 ??虽然我国进入知识经济时代还有很长的路要走，但是组织创新并不能因此放慢步伐。当前我国企业领导者应该以坚定的态度改革复杂的、庞大的、官僚的传统组织机构，大刀阔斧地压缩层级，精简人员，贴近顾客，建立精干、灵活、高效、适应环境变化的新结构。以充分利用资讯，通过互联网络、内部网络，整合内外资源，用最精简的人力，在灵活的组织里，生产品质最优、价格最廉、创意最新的产品，让顾客满意，从而超越竞争对手。 ??四、管理方式革命化 ??21世纪是一个飞速发展的世纪，一场以速度为主战场的时间革命，象一场拔地而起的沙漠风暴，正在席卷全球企业。企业界整天都在思考如何在最短时间内，提供高品质的产品和服务，使自己在残酷的商战中成为最大的赢家。 ??然而现有企业绝大部分是根据亚当?斯密的分工论，将制造产品的过程分解为一连串简单动作，最后再由生产线组装完成。在那个供不应求的年代，工厂只需制造出足够市场需求的标准化产品，满足“饥不择食”的消费者需要。 ??两百多年以后的今天，由于外部环境的剧变，这种僵化的、官僚的管理方式，显然早已过时。然而它仍然紧紧控制着企业界，这正是当今企业效率低下的根源。面对这种情况，新一代管理大师韩默创造出“再设计”的概念，即重新思考并彻底再造企业系统，由工作、组织结构到管理系统，全部重新设计，一脚踢开分工论，将硬生生拆开来的组织体制，依照自然跨部门的作业流程，重新组装回去，彻底进行流程革命。 ??究竟改造作业流程有何魅力？其实他的核心思考就是一句话：从头来过。 ??全面改造作业流程，是全新的系统管理方式。主张完全否定过去，全盘翻新，是想一口气进步十倍，甚至百倍。因为亚当?斯密年代的功能组织，无法对千变万化的市场作出快速反应。所以韩默大胆预测，依据作业流程成立工作小组的趋势，就象当年亚当?斯密提出分工论一样，看似激进，实则影响深远。 ??我国的企业特别是国有企业，也毫不例外地深受传统的、僵化的管理方式的束缚。除了设备落后，更有工序设计过时，导致企业低效率、高消耗。例如我国钢铁工业目前的生产效率很低，所以这类企业即使更新，如果不重新设计作业流程，也不可能从根本上改变效率低下的问题。这充分说明，我国企业同样需要进行流程革命，遗憾的是有相当多的企业现在还未行动。 ??改造作业流程究竟从何着手呢？这是需要认真研究的。不过企业大小作业流程尽管成千上万，但是主要作业流程并不多，所以韩默建议改造先从三个方面着手：顾客最关心、功能最糟糕或最容易改造成功的作业流程。 ??改造作业流程难度很大，但结果也很诱人。改造作业流程成功后，企业成员的工作，从单调、专一、重复走向复杂、多样、多变，不仅要用更多样的工作技巧，而且要从整体上思考。因为工作性质由简化繁，员工必须用心思考，随机应变，下判断、作决定，工作自主势在必行，员工的工作满意度也大为提升。由于工作流程小组取代原有庞大的部门，组织层级大大压缩，结构渐趋扁平，管理阶层的角色也随之改变。企业文化的改变，其剧烈程度不亚于组织的变革。企业奖惩也是根据最后成果来决定，活动过程不再重要。成功的企业更知道如何运用资讯科技打破既定的游戏规则，不断提高运用资讯科技的能力，并将其转化成企业的核心优势。

孟夫子

谈的很有道理，但是对不同企业不同的发展阶段，要有不同的认识和改革方式。理想化的目标，并不适用所有企业。
创新，不是在哪个阶段需要，而是任何一个阶段都是需要的，因为环境变化了，企业需要去改善自己适应，才能更好生存。

wangfound

学习。。