[原创]财务经理们，你们如何审批价格？

YIYUN

昨天比较生气，故发了一封邮件提示业务部门，各位大虾是如何管控价格的呢？

各位同事：
最近很多分公司提出了很多的特价申请，直接去掉或降低了公司的固定摊销和分公司的费用，所以在此，有几点必须再次提示分公司的同事：
第一、公司费用预算是偏紧的，很多费用是刚性支出的，而且费用率的基数是我们的年度任务，这个又导致我们的费用率是偏低的。
公司的固定摊销费用：这个是公司正常运转所必须的费用，不能减少！
分公司费用：这个费用是各位的五项费用、补贴、差旅费、本地化人员费用、促销等资源等的出处，在这些费用中，大部分也是必须支出的，否则分公司也无法运转
第二、现在即便是所有订单的费用率保持不变，我们的实际发生的费用也是超支的。
到目前为止，我们的销售金额只完成了全年任务的8%，那么各位的五项费用理论上只需要发放1个月的，本地化人员的工资也只需要支出一个月的,如果东盟的固定费用降低了，相信各位的固定工资也只会发放一个月的.......
第三、特价申请，必须是一个良性的循环
价格降低（单个产品可支出的费用减少）---销量上升（总的可支出费用保持平衡），否则销量上不去，固定成本摊销也会增加，就是一个恶性循环，所以也请分公司的同事慎重考虑，如果促销没有达到预期的效果，怎么办？自己的费用可以不报吗？
第四、我们现执行的价格政策
我们曾经尝试过几种定价方式，如产品部提供底价，分公司自主定销售价格（有几个点的浮动空间）等，但是也没有执行到底，原因很简单，那是因为销售价格被各位分公司同事越压越低，同时各位同事对价格的关注度是越来越高，但是各位分公司的同事重点需要关注的营销要素应该不仅仅只有价格吧，我们的渠道、促销呢？。
所以目前产品部定销售价格的重要原因是希望各位同事更多的关注、优化营销模式，而不是在和客户讨价还价中浪费过多的时间，把精力更好的投向市场、渠道，其他后台的事情全部交给产品部解决，同时我们目前的定价模式是成本定价法，即成本+费用+利润=销售价格，所以产品部一旦定出来的这个价格高于竞品价格，直接说明的是产品部的成本力不够，而简单的降价效果应该是不明显的。
第五、从3月开始我们的费用管控模式
虽然之前在年会上，一再的灌输我们的费用管理方法，但是一直没有严格的执行，所以从3月开始我们会严格按照销售进度对费用报销进行控制：
分公司的可支出的费用=销售额*订单上的费用率。
各分公司可支出的费用，我们会定期发布.
请知悉！

cfoliu

顶，我们价格是固定的，费用核定，但分公司不停的想增加费用。预算的执行难度大呀。

henry

我对价格的一点看法：
1.公司需要有明确的价格政策，比如标准价格表，区域/产品/渠道/客户的特殊价格系数或折扣，折扣需要与公司特定的产品策略/市场策略/竞争策略直接相关。
2.要有完善的折扣审批程序（陈述具体的客户/产品/区域，申请特价原因）和审批权限，比如多少折扣以内销售可以自定，多少到多少需要区域经理，多少以上需要销售总监，多少以上需要总经理批准。
3.财务要提供及时的分产品完全成本（包括所有制造成本，销售费用，管理费用）计算清单，以及公司对每种产品的利润底限，目的是让所有的销售知道特价或折扣最多能给多少，这是一个事前工作，而不是事后算帐的工作。
4.财务要维护一个事后的分产品，分区域，分销售负责人的利润分析报告，告知他们对公司的贡献（也可以与他们的花费相对比）。

YIYUN

谢谢henry,如果有了标准，某区域客户仍要求降低价格呢?这种情况，财务该如何审批呢？用什么依据审批呢？还是直接做一个客户的盈利分析表，然后把问题抛给总经理解决呢？

henry

降价一般来讲是公司最后一步的策略，我们假设是区域分销商在要求降价，理由可能如下：
1.市场整体价格低，他没有利润空间
2.他为了赢得某个特定的最终客户或者项目，单个竞争的需要
3.他为了推销你公司的产品，投入了市场或销售费用，要求得到补偿
公司不能简单批准他的降价申请，而是让他陈明理由，并经你公司的区域经理调查确认，并按其申请折扣的量，按规定进行审批。另外维持价格的变通做法是针对销售量给予年终返点，其好处是既维护了市场价格，又保证了经销商的利润空间，是行业的较普遍做法。

YIYUN

Henry 老师 崇拜啊 这么快就回复了 太感激了！