每年的预算就象一场游戏

fish

今天一上午在接受总经理的质询。我想对财务人员说几句话：

1、 财务人员不可能控制好预算。想想吧，如果想与我来谈预算，我会比你说得更头头是道。你能比我更懂我所在部门的业务吗？你知道我在哪儿给自己留了空间，哪儿做了削减吗？你让我削减，我会拿出N条不能削减的理由。除非你精通我的业务，才能击中我的要害。所以，财务人员还是只汇总个数字，把预算控制交由总经理来做吧。如果总经理也不懂，并无知地把预算整个交给财务部来做，那财务就等着挨骂吧。

2、 费用的削减真能给公司带来利润吗？比如削来削去，最后可能将培训费给削没了。每一项费用都得与它所带来的效益相比较才能说明它是否需要削减。单纯地削减一项费用是没有任何意义的。谁都知道当培训费削减为0时对员工意味着什么，如果员工得不到提升与发展，公司浪费的金额又岂止是区区几个培训费？

最后结论：每年的预算没有任何意义，只是一场游戏。想想每一个部门经理为了编制这份预算所花费的时间，就知道预算本身所耗费的资源有多么浪费。大家本可以用这些时间来思考业务，真正为公司创造效益的。

可是不做预算是不是更可怕啊？企业管理太难了!

eleven

至少有一个用处就是我们大家在这场摸爬滚打过程中成长和熟练起来啦

做过财务经理财务总监的哪一个不是在每年的预算中被扒层皮啊，从我待过的管理非常到位的外企、非常不到位的私人企业，到非常愚钝的国企，都是可以大骂一场的，只是骂的内容不同罢了。

不过你总结的两条作预算的典型思维逻辑，倒是很有价值的，看来你对作财务管理和作预算理解的非常之深入了，这就叫内行看门道吧。。。

lyhit

同感!

SuperCFO

我特别赞同Fish妹的工作感想。。。

也谈谈我的预算管理的工作感想（部分内容，以前贴过的，为了系统，就一起再贴一次吧）

预算是根据销售计划，公司目标，部门的工作目标，N多的假设做出来的；

一般预算做出来后，应该对预算假设和基础进行固化和问责，对执行过程进行监控，对结果进行考核，对差异进行分析，对问题及时解决。。。

但目前绝大多数企业在预算做出来后，很少再去关心当初做预算时的假设和工作任务，而往往把经审批的预算当成花钱的授权，只强调自己有花钱的必要和权力，而不管当初做预算时，花这笔钱是用来干什么的，该取得什么目标。。。

预算是资源安排的计划，是目标与责任的具体货币化，任何资源和资金的花费都是有目的的，任何业务都要与公司两个最最重要的目标相一致：本期利润和公司的成长；

在做预算时一定要划分本期目标和未来目标来安排预算，不然，预算做好后，钱都为今后而花，无人对本期利润负责。。。那样预算就成了今天花明天的钱的批准文件了，财务这时会非常被动。。。