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楼主提到的问题，是一个非常现实的，又非常综合的问题。即跟财务有关，又似乎关系不密切。
但作为想进取的财务高层，是应该深入思考这些问题的。
下面是本人的一点考虑和建议。
首先，适当跳出财务，多考虑些运营和战略。
1. 人员的配置是如何支撑公司战略的
一般来说，管理人员，R&D等都是战略支撑型人员，他们才能真正推动和落实公司的战略策略，推动公司向前发展。
一般员工比如生产、服务部门员工等是起到运营支撑的，这也同样重要，否则公司就会变成空中楼阁。
2. 人员成本是如何提高公司竞争力的
比如说对于客户来说，他们主要是需要具备如下几个特征的产品
A 匹配他们需求的产品（研发起到主要作用）
B 合适的价格（研发、生产、采购都有作用）
C 合适的交付期与交付方式（生产、销售）
D 合适的质量（研发、生产）
E 合适的服务（销售、售后）
在这些客户需求满足上，除去材料成本（好的采购也能做到成本和品质、交期等的合理匹配）设备、厂房折旧等生产资料成本外，其余的都是人力成本。
对于类似山寨品生产和销售而言，在产品成本结构中，还是材料、折旧占大头。
但可以说，真正形成竞争力的，却是由人和战略推动的，只有人才能把客户这些组合要求完美呈现。所以说，人的成本不一定很高，但作用确实决定性的。
3. 人员成本是如何体现在成本上的
比如说，在产品成本中，可能仅仅体现了生产人员的成本，而其他更多的人力成本，表现在管理费用、销售费用等项目中，甚至被资本化推向后期。这是普通的成本管理方法难以打到的地方，而恰恰又是管理者头痛的地方。
一般来说，管理者是不心痛花费一些人力成本在研发、销售等关键环节上，更重要的是花出去要有效果，那这个问题就转化为战略明晰化和绩效管理以及激励方式上。可能确实有浪费和不尽人意的地方，这需要通过成本驱动分析，并把成本驱动也和战略相联系来综合取舍或优化。
还有一个就是学习成本的问题，说通俗点就是，一个人从生手到成手需要时间、也会带来浪费和低效率，造成成本上升。可以从这个角度来分析。
4. 人力成本是如何转移影响其他成本要素的，包括长期的和短期的影响。
除非纯粹的浪费，任何成本的发生都有结果跟着。相反，缩减成本也有相应的结果跟着。比如不增加人手（或裁员），成本是降下来了，如果没有配套的消除副作用的措施（更好的激励政策、更多的培训以提高现有人员效率、新的组织结构来简化已有的操作等等），纯成本消减可能得不偿失。
这时，可以着重分析人员增减的影响，以及哪些现实中的成本是由于人员配置问题导致的，再进行成本效益分析+战略思考才会有作用。
顺便说一下，类似研发这种投入，很难进行投入产出分析，所以上面才反复提战略思考和绩效管理这些非财务的管理方式。
先抛出一块砖头，欢迎大家多讨论，这个话题是带有很大普遍性的。
[此贴子已经被作者于2010-7-5 13:11:13编辑过] | 
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