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CFO(首席财务官)是现代企业管理中非常重要的高级管理职位。从发展趋势看，CFO将成为公司的战略决策者和价值工程师，CFO制度将是现代企业的必然选择。基于此种情况，2005年8月12日在北京召开了“现代公司治理结构下的CFO角色”高层论坛，研究和探讨CFO前沿管理问题和CFO管理模式问题。 搜狐财经频道为本次论坛提供了独家网络直播——
陈基华：大家下午好，刚才我听了我们清华大学杜老师精彩演讲后对我有很多的启发，我本人是来自企业的，刚才杜老师讲到了CFO的角色，那么我是从企业实际的运营过程来看，在这么一个角色的定位下，我们的这些责任以及在这些责任相匹配的希望的一些权力，所以我更多的是谈谈我们公司自从上市以来在运营当中的一些体会。
我的题目叫CFO的职责和权利，我想从两各方面来介绍，第一方面谈谈我的理解，经过这几年的 运营，我们可以看到体会到，社会经济生活当中对我们这个角色还有什么样的期待，也许这个期待是跟我讲的不一样但是我们体会到是这样的。第二个方面看一看这种期待下我们的责任是什么？那么这个期待从两个方面来看，第一个从公司的内部，公司内部我们可以看到，它希望你是一个核心的决策者之一，在现代企业里头，CFO我们认为它已经脱离了传统的会计核算的范围，应该是全面参与到公司经营和管理的各个环节，而且是从事着决策者。
传统意义上打理公司财务，还有把公司的战略辅助实施，还有我们强调的协调各部门的关系，这个很重要，能否协调好是你能否把CFO的战略很好实施的一个很重要的方面，公司主要对CFO有这些期待。从外部来看因为你是一家上市公司，所以我们更多地是从资本市场来看，它对CFO有什么样的期待，我们体会有两个期待，一个是他认为公司的CFO应该是信息披露的主要责任人，那么他还认为呢，CFO更大程度上是肩负和诚信的使命，上市公司要诚信，大家讲诚信的时候，很容易把眼光聚焦在公司的CFO身上还有一个方面，就是和基金经理分析师的关系中，就是传递信息，和信息的预期管理都是由CFO完成的，所以CFO是艰辛诚信使命还有披露公司信息的职能。
从这些期待中我们看看我们到底有什么样的职责。总体看法我们认为有四个方面的职责，当然杜老师讲了很多我们从我们的体会来看，公司的运营很大程度上取决于我们有没有很好的公司内部控制程序，从我们公司情况来看，有没有非常有效的，内部内部控制程序对一个公司很重要，这样一个任务我理解基本上是落在公司CFO的肩头的，也就是说公司的内部控制程序能不能很好地建立，或者你的内控程序是否有效，主要取决于公司的CFO能不能把它实施，从我们的公司来盘我们讲这个公司内部控制程序达到这样一个目标，就是包括公司经营的效率，保证公司财务报告的可靠性，保证公司的运行是遵循法律法规的，这是我们整个在建立内控体系，内控程序的时候所要遵循的目标，所有的活动，必须是保证公司运营是有效率的，保证公司资产是受到有效保护的，保证我们所有的会计信息是真实可信有用的，保证我们公司所有运营活动是在遵循法律法规要求下进行的。为了实现这个目标我们首先要建立有效的内部控制体系以达到防范公司风险的目的，我觉得CFO必须洞察公司各个运营环节，有手段能检查公司的各个制度流程是否能得到良好的实施。在美国上市的中国公司都要做404的法案要求，在这样一个过程中，实际上就是要求公司检查你自己有没有建立一整套完善的内控体系，而且这种内控是不是在有效地运行，要想做到这一点，你CFO应该脱离你的财务概念，应该深入到生产运营的各环节，所以这个是一定要做到的，第二个就是对于公司的重大业务，从决策到实施，都必须介入其中，以保证 各项流程合乎规定，规避风险，从这个意义上讲，我们要想完成第一个责任，就是关于内部控制，关于风险防范，你不仅要了解公司运营环境，而且要从决策到实施都能有效地介入，假如做不到我觉得这样一个内控就很难建立起来。
第二个方面我们体会作为现代公司特别是一个上市公司的CFO，它的很大的一个职责就是要进行公司的价值管理，而不是我们传统意义上只做财务管理，公司价值管理就是要包括公司未来的现金流是在一个合理的有效的控制范围之内，保证公司未来有持续可靠的现金流并且把这个目标变成现实，从这个意义上讲推行公司现金流的有效管理，注重公司现金流的管理是很重要的问题，有这样一个情况，CFO应该对未来现在每一个现金流的方面进行管理，包括对外的融资，扩建，税收筹划等等，在这中间我们最重要的看法就是投融资管理，在我们谈到现金流的管理，公司价值管理的时候，这时候要把眼光聚焦在投融资管理，那么每一个公司它的增长，不外乎两个方式，通过投资，或者通过节约，大多数情况下，我们这样的公司，叫做基本原材料的生产，主要还是通过规模的扩大，这种市场的占有，这种方式实现的，所以投资来讲对于公司价值的实现，无论是通过自己投资，还是通过并购，那么都是通过投资的方式实现的，那么这个趋势来看呢，必须将资金投入到能够获得稳定回报的地方，公司的价值才能最大化，因此对于投资的管理，它就不仅仅是一个投入部门的事情。
因为过去我们很多公司都谈到，投资有投资部，很多企业还有投资经理，所以对于投资的干预是保证公司实现价值最大化的一个关键。讲到投资还有融资，对于融资的管理，包括战略的重组，都属于对价值有重大影响的事件，所以我们认为第二个责任就是CFO在投融资对现金流的控制方面有很大的责任。那么为了这个责任，把这个责任很好地履行起来，我们认为建立一个包括现金流所有模式的制度是一个手段，充分反应了公司的战略，包括我们实现这个战略所需要实施的运营的一些措施，所以CFO如何将公司这些战略通过你的财务模型，充分地表现出来，以及通过一些具体的措施和手段，将这个财务模式有效实现这是实现公司价值管理最重要的环节。所以我们讲公司的价值要通过公司的财务模型反应，通过对公司财务模型的有效管理来管理公司的价值，这是CFO的重要责任。
基本上我们可以看到一个正常公司的运营，我们是通过生产运营和投融资管理来完成公司的整个不断发展的轨迹，这样的过程中我们看到如何将生产运营和投融资管理适当的分开，像我们比较典型的做法，就是我们把生产运营和资本投资适当的分开，生产运营就是生产运营，投资就是投资，就是说公司的生产运营和资本投资是两个体系完成的，这两个体系最后都是由CFO统筹规划的。
实现我们第二个方面的职能就是我们对公司价值的有效管理我们需要什么样的能力和什么样的权利，我们理解就是CFO对公司的资金的筹集和运用有充分的权利，包括资金的筹集方式，金额，时间，在公司方面的运用，这些我们认为都是董事会的事情，但是我想说董事会通常他们都不会做这些事情，而是CFO提出一个很好的计划，由董事会批准，所以我们现在实际运用过程中，实际的行为过程中，是CFO在这些方面发挥了重大作用。
最后我们是通过董事会来论证，来批准这样一个机会，所以我们第二个权利就应该是CFO对公司重大的投资决策具有充分的影响力，我这里用的是影响力。那么对于资金的管理，应该是充分的管理权，作为CFO有充分的管理权，我们讲对公司的先进，投融资进行管理，对投资管理呢应该有充分的影响力，应该对投资进行审慎的现金流关系，因为它关系着公司的未来价值，我们内部开会的时候，开投资工作会我也经常参加，因为我关心你的现金流，第二我很关心你投资项目的成本，因为你影响到我的产品成本，因为你最终是以折旧的方式进入我的产品成本，所以从这两个意义上讲，实际上都官户到公司的产能增长和官户到公司的成本节约这两个方面，所以应该对重大投资有一巨大的影响力，把这些战略都要通过CFO自己的财务模型来实施，公司的CFO必须掌握公司的生活经营预算和资本开支预算，如果公司的CFO你不能长官公司的生产经营预算和资本开支预算，那么你的计划就无法实施。
第三个责任就是从我们公司的运营来看，很大的一方面，就是全面公司管理和绩效管理，这个应该是属于价值管理的一部分，但是我把它拿出来单讲，我是认为公司的全面预算和绩效管理，对于CFO的责任和权利来说至关重要，传统意义上讲，因为我和很多同志探讨过，一谈到财务预算就是一个计划，实际上我的理解就是公司的全面预算实际上上升到了公司的战略，上升到了公司整个管理的运营的这种有效性，它已经不是一个财务部门的概念了，但是我们往往很多的公司在实际运营过程中，习惯上把财务预算，全面预算，理解成为财务部的事情，我一会儿介绍一下我们公司是怎么通过全面预算进行公司只能的管理，建立了公司财务模型以后就应该按照模型为目标进行全面预算管理，因为它包括了各个方面的管理，当然和它相关联的我们叫孪生姐妹，我们叫绩效的惯例，如果只管理预算不管理绩效最终也管理不下去，我们说全面的管理三件事情很重要，一个是职能分配，所有生产运营不同环节的责任要说清楚，在责任说清楚的情况下，才有不同的预算，第二个是通过现金流的控制，如果我们讲，如果控制不了公司的现金流，这个管理也不叫预算，最后通过有效的绩效管理，包括全面预算的有效实施。
为了做好这项工作，CFO领导下的预算领导部门应该负责预算的编制，并对预算完成情况做出评价，我们公司是CFO底下有一个绩效管理部门，除了管理财务这些以外，当然包括我们杜老师讲的司库，也是对整个公司的资金进行管理，还有一个责任就是绩效管理，那么这个绩效管理是整个公司运营的绩效管理，这是由CFO领导的，我们为了说明这个情况，我把我们公司有关责任和权利的分配，通过我们公司运营的图说明一下。中国铝业是在2001年上市的，原来它是一个比较分散的企业，因为我们有很多的生产原料，我们过去是每一个企业都有自己的战略，通过上市重组，我们把各地的单位变成一个成本中心，把它的投资融资决策财务管理权都削弱掉，我们把整个公司的全面预算或者价值管理分成不同的体系，分成营销，投资，生产，研发，财务，包括人力资源，这些分配的目的，主要是要搞清楚，这种不同的职能，那么首先从营销来看呢，我们可以看到，公司的战略就是要制定公司营销的计划，公司的市场的开拓，那么从财务的管理来说，价值管理来说，就是要将营销部门变成一个完整的销售系统，包括它的成本和绩效，都从公司的日常运营独立出来，所以我们看到公司的战略是通过公司的日常运营来实现的。
我们发现财务首先要有准确的计算，销售的业绩，而且你要根据销售的业绩进行对他的考核，同样的我们对分公司的运营管理，我们把它定位在成本管理，主要把它定位在产量，质量，现金成本，我们是推行现金成本，那么整个考核把我们整个生产单位，实际上我们正在调度分公司，把整个分公司的薪酬总额和他的成本挂钩，制定一些有效的制政策，这时候就要做到的是资金整个调度，包括所有的生产运营资金，同时考核它资本完成情况。同时我们对投资部门，包括并购都在这里，它的职能就是投资总量，财务部门管理的内容就是所有的投资内容必须在公司批准的范围，必须在公司批准的项目名称里面，所有的资金都是由总公司统一的拨付，统一拨款，所有的融资总公司统一安排，同样我们对研发系统也是采取类似的办法将整个研发计划由总部统一安排，形成一个全预算的概念，那么这几个系统分开以后，我们可以发现，发现一个什么情况呢地公司所有的环节，每一个系统是自己相互独立的，它自成体系，但都和财务打交道，因为投资这块来讲，投资的领导，比如说我们公司有主管投资的副总裁，他只知道我今年完成哪几个项目的投资，每个投资的数额是多少，这个钱从哪里来，不用他担心，反正我都给你，我是发债券，发股票，还是去银行贷款，这都是我们自己的事情。
同样道理对于生产来看呢，他只关心我生产的产量，有没有产出这么多，成本有没有控制下来，至于说生产出来以后这些产品到哪里去了他也不管，这样的做法使我们发现这些部门和财务的关系很大，这个时候就脱离了原始的财务概念，就变成一个公司发展战略的具体实施者，所有的各部门，包括我们公司像其它的一些分管各不同口子的领导，他只对财务负责，为什么，最后因为是财务通过绩效管理的方式，和各个子活系统，包括营销系统，投资系统等等发干系，这时候我们可以注意到财务到这时候就到一个核心的内容，它就是代表公司在实施这样一个大的发展战略，这是通过公司的价值管理实施的，通过这种做法渗透到公司的所有的运营环节。这又谈到了公司内部控制系统，每个公司都有么不控制的子系统，子流程，取保每个子系统是在有效的程序里运行，如何通过内部控制，价值管理，预算的方法，来把整个公司的运营活动进行有效的管理。
我们知道现在的公司每年都要到资本市场见面，我很大一个体会就是说基本上在国外，特别是欧美的基金经理，对公司的CFO是有很大的期待，所有的数据他希望你来说，体讲的他比较相信，别人讲的他不大相信，而且每一家基金经理，对于每一个公司每一年的我们叫做档案记录非常清楚，我从01年开始到05年，每年出去他都会找出来哪一年你讲过什么话，所以作为一个公司的CFO来讲，他必须诚信，必须对公司的运营情况非常熟悉，必须讲得很清楚，而且必须对你讲过的每一次的故事，都要记得住，如果说你讲的是A故事，明天变成B故事，那你就很麻烦，所以我们讲资本市场信息披露责任实际上是由CFO来承担的，而且这里头我提出一个观点就是大家可能也知道，CFO要对市场的预期进行有效管理，这点呢我们也是在实践过程中逐步总结出来的。
资本市场固然希望你的盈利很好，有很大的增长，但是我们感觉是从一个成熟的资本市场来看，他讲究你的透明度。如果说市场普遍预期你的每股收益是五毛钱但是报表出来是一块钱那么市场就会哗然，因为他不了解你。所以一定要有相当的透明度。好的，我就讲到这里，谢谢大家。 | 
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