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我理解贵公司成立内部结算中心的最终目的不外乎是“开源节流”；将帐算清楚，并不是真的要每月和公司的各个部门支付款项吧，如果是前者简单的办法就是实施全面预算管理；
而根据我从事工作的经验，在预算管理中最核心的工作就是标准和定额、定价的管理；比如费用标准、材料消耗定额、人工定额、内部结算价格等等；
在预算编制时，根据公司的年度经营目标进行分解，利润中心要保证利润目标的达成，就要在保证收入达成的同时控制成本费用的投入。
1.如果利润中心是销售部门，在编制预算时要制定一个明细的产品内部结算价格（此价格是销售部门编制销售收入预算的基础，年度内保持不变）；
2.根据工作计划及预算年度内的营销策略、市场推广计划等编制年度营业费用预算；
3.根据收入、费用、税收等编制简易损益预算，利润达成作为对销售部门年终结算的依据，在保证达成底限的基础上线性考核；
4.在这个过程中内部结算价格是重点；营销费用总额也相当于是个“价格”；
费用成本中心，在预算编制时要明确费用标准，在执行时也要保证超标准自负。例如办公费用，年度预算编制时规定，每个部门每月每人费用标准是多少，超出后公司不予承担，由部门自己垫支；年度预算时的费用总额也就是结算的依据；
对于生产工厂，更好控制和执行，所有产品的生产都会有BOM，按照标准消耗计算出产品预算年度的单位成本作为标准成本，以此为依据，对于超出标准成本的部分要由生产部门负责承担，节约的部分可以作为奖励；
采购部门可以依据材料需求计划量及价格预测编制年度采购计划额，并作为总体考核控制的依据；
全面预算管理是涵盖了公司经营范围各方面的事项，是一个非常好的管理工具，如果能结合授权、绩效考核、平衡计分卡就更加好了。
楼主说的“结算”确实挺宽泛的无法一句两句说清楚，希望以上的对你有些许提示。 | 
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