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本帖最后由 liuling01 于 2016-8-13 14:11 编辑
下面是我与公司总办企管专员的邮件，请各位发表意见。
*总，您好！
关于预算，我有一些想法：
1、我认为预算应是结合本年度（有些可能要结合前几年历史数据）费用的基础上，制订明年的预算。如有较大误差，应说明情况，并得到批准。那么，是否需要列出10年预算使用情况呢？
2、在预算使用过程中，我们是否在总量上进行控制，控制的范围是多少？是±2%，还是+5%，有没有这方面的要求？我们做预算的目的，最终是为了保证企业的经营利润，所以要严格控制预算使用，不该用的钱就不要花，在做预算的过程中要统筹考虑。
3、有部门询问是否提供一个预算标准格式，我觉得应该统一格式。我把去年我做的宣传方面的格式给您看看，是否可以朝这方面考虑？或者请财务部提供一个标准格式。
4、预算不是越多越好，不能太宽松，太空，必要时要砍掉不合理的部分。
我这里说的主要是费用方面，与计划、目标有所区别。
以上，个人浅见。
总经办 ***
***：
1、预算目的。预算不是要一个费用或成本的数字，如果仅数字的东西我想我和郭总做出来的预算肯定比所有人员费心费力的去计算出来的东西更有可靠性。
2、为什么要做预算。做预算的目的是为了要各个主管去思考，他应该怎样去安排他明年的工作？我们从小学到大学为什么学数学，其主要的是锻炼我们的逻辑思维能力和数据分析能力。现在，我们也是要求我们主管去对他的工作进行系统思考，进行过程量化。使高层主管看到他的预算，就知道他明年的思考方向，是心的交流。就像你发的宣传费用一样的。每一样列一个数据，我根本就不知道你的数据是大是小，如何削减。例如：一项足球活动，我们要在费用过程中体现出公司的关怀：5场比赛10个人，用餐标准是多少？饮料多少？服装多少？。。。。多了，影响公司效益；少了，影响公司形象或团队激情。这样数据，表面上是死的，实际上是活的。外行看热闹，内行看门道。
3、企管工作的方向。“内部质量成本、外部质量成本、内部员工满意度、外部顾客满意度”就这四个数据足以说明问题。那么就保证四个数据满足公司要求，我想可以策划出几十页纸的东西出来。拿一个最现实的例子来说：去年在大会上我建议把2011年作为公司质量管理活动年，是因为意识到公司人员调动、外部行情和新上线的压力等因素，需要公司层面通过这个层面的活动，保证公司品牌和质量成本受控，但实际上从结果和过程设计、实施来看，都是失败的。
4、说这么多，没有其他意思。只是交流一下自已对公司管理的一些想法。作为一个主管需要具有以下几点知识。
1、数学知识。知道一件事可以分成几个步骤，每个步骤可以用一个什么样的指标去衡量（效率、效益）。正常指标是多少？需要及时干涉的异常指标是多少？哪些指标是每天要看的，哪些指标是每周要看的，哪些指标是每月要看的？哪些指标是班组长控制的？哪些指标是工段长或助理控制的？哪些是副主任控制的？人、财、物、工、耗是什么样的？
2、逻辑知识。知道事情的轻重缓急、知道如何安排计划？知道什么条件推出什么结果？
3、写作知识。把自已的想法凝聚成一种团队精神、团队计划并对相关人员进行推销并执行下去。
中国是一个古老的国度，有着漫长的封建社会历史，什么事情“不唯实，只唯上”表面上是“忠诚“实际上是狡猾，怕承担责任，一切都是最大的领导决定的。所以，中国主管不习惯思考。做预算其实就是一场就职思考，成熟的话要有质询要有竞岗，要有绩效合同。
5、预算解决是：千斤重担有人挑，人人头上有指标。不是最后企业不行了，就是高层的事。高层管理战略和方向，预算同样是为了区分执行力与领导力的问题。过程管理是中层的事，是执行力的问题。
6、事无定势，水无常形。环境、能力、角度、视野不同，有模板就固定了他的思维，不如没有，其实他的数据我们最后基本上不会用的，每年公司的费用其实可以活动的就那么一点，而且报销还有制度管着，还要审批，看的是他们的想法。
没有其他意思，随便聊聊。企管工作，重要的是方向；技术可以通过学习和网络来解决。
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