|
360度评估的核心价值在于能通过全方位评估向被评估者提供反馈，帮助被评估者提高能力水平和业绩。因此，关注整个实施的过程比得到一个评分结果更重要。
很多公司在决定管理人员的任用时，往往会先采用 360 度评估工具进行综合能力评估。但在年底统计得分、进行分层排名时，却发现排名结果与人力资源部平时掌握的情况偏差较大。原因是多方面的，诸如评价者标准不一致、责任心不强、主观臆断、意气用事等问题都会影响 360 度评估的结果。
那么，该如何规避 360 度评估过程中存在的种种问题呢？我们不妨先来看看 360 度评估的发展历史、理念依据及真正价值是什么，并从中寻找答案。
360 度评估产生于20 世纪 40 年代，最初被英国军方所用，从50 年代起又被应用到工商企业的工作岗位分析和对管理人员的能力评价、筛选与安置中。到了20 世纪 80 年代，由美国 Edwards 和 Ewen 等学者在一些企业组织中不断研究，日臻完善。目前，在《财富》杂志评选出的排名前1000位的企业中，有近 90%已将360 度评估用于人力资源管理和开发。当国际上许多企业采用了这种评估方式并将取得的良好业绩归功于这种方式时，360度评估的概念很快传入中国，越来越多的企业开始使用这一工具，尤其是一些大型企业、高新技术企业。但在实践中，许多企业并没有取得预想的提高组织绩效、增强组织凝聚力、促进组织变革等方面的明显效果。
360 度评估的理论基础是心理测量学的真分数理论。该理论的基本思想是把评估的得分看作是真分和误差分的线性组合。真分数理论用数学模型可表示为 :X=T+e（X 为实得分，T为假设的真分值，e为测量误差）。在实际运用时，若样本量足够大，则真分值就等于该团队所有实得分的平均值，即:T=∑(X)。基于此，360 度评估的核心理念就是：全方位、多角度评估；促进员工个人发展；重视信息反馈和双向交流；减少误差，追求“真分”。
因此，从应用目的、理论基础与核心理念来看，360 度评估是一种全方位评估或多源评估，是由被评估者的上级、同事、下级、客户等与其有密切关系的人，分别匿名对其进行评估，被评估者也要做自评。其核心价值在于能通过全方位评估向被评估者提供反馈，帮助被评估者提高能力水平和业绩。
从以上分析可见，360 度评估是一种科学的评估方法，但为什么我们很多企业并未发挥其真正作用呢？笔者认为，主要是忽视了以下两个关键点。
一是只关注将各方位的评分按照一定的权重整合起来进行大排名，却忽视了不同评价者之间、评价者与被评价者自评间的差异，而这才是需要被评价者进行反思，并在专业人员的帮助下进行提升的地方。一旦将所有评分整合起来则可能会掩盖一些关键问题，比如在团队建设方面一个人的整体得分还可以，但其下级对他这方面的评价却远低于其自评，所以，此时关键的就是提醒这位管理者思考“为什么这项能力能得到上级认可，却失去下级的信任”，只有结合自身日常的管理行为才能找到真正的原因并得到进一步提升，而这才是360 度评估的价值所在。
二是只关注评估的结果，却忽视了过程，其实过程会比结果更重要。首先，360 度评估一定要基于岗位胜任力模型，而建模本身就是组织明确对管理者要求的一个过程，基于胜任力模型的、若干具体行为指标的 360 度评估问卷，既是优秀管理者的标准，又为管理者的行为改善指明了方向。其次，评估过程本身体现了管理上的民主，让员工参与到管理者的评估中来，能增强员工对组织的归属感。再次，评估过程中出现的种种问题能从侧面上帮助组织发现其文化方面需完善的地方，譬如员工的责任心、员工对组织的关心程度等。
最后，专业人士与被评价者就结果的反馈沟通，正是帮助管理者客观认识自己、提升综合能力的一个关键环节。
总之，任何一种管理工具都有它的适用环境与范围，本身会有局限性，只有真正理解后进行正确使用，才可能达到使用该工具的管理目的。 | 
提升卡
喧嚣卡
千斤顶
显身卡
