集团总部和母公司的关系

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一家小型集团公司，母子公司全部是生产公司，经营地点浙江上海 江苏等地（共6家）。集团总部尚未设置只有集团财务管理部，现拟完善部分总部职能，但是关于总部的办公地址和职能内部有些争议。

一部分人认为：应该在母公司，并且在母公司相关部门职能之上设立总监级部门和人员，这样既避免总监职务的架空--（否则总监脱离实务，成为一个比较纯粹的管理者，决策、协调、检查、服务等比较宏观的工作）。

另一部分人觉得：B子公司的业务规模、人员规模、产业前景、公司投资重点，在集团战略上属于重中之重，同时管理问题也比较突显，所以为更好的发展B子公司的业务，建议集团总部设立在B公司所在地更好一些，并且总部总监级人员不接任子公司职务，提供专业支持、检查监督等。

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孙康映雪

既然是集团公司，集团考虑什么问题必然是以整体来决策，不会因为B公司规模大就偏向B，虽然战略上属于重点，但其他公司并不是可有可无的，况且其他公司也还要发展，集团的目标是整体壮大，所以应该在一开始集团的管理架构上就设计好一个独立的机构较好。

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楼主谈到设在总部，还是B公司所在地的理由，都是一种静态看问题的方式，这个要看的更长远一点。我觉得集团总部的地理位置设置最重要的不是现在哪个企业的重要程度，而是公司未来的发展方向，所以，集团发展战略是最重要的考虑因素，比如：如果根据集团未来3-5年发展战略，也许未来集团总部有必要设置在上海，以辐射各地，吸引人才，提升形象，扩展国内外业务便利等等，那么，现在是设在上海？还是浙江某个小镇（总部所在地），还是设在苏州（公司最大业务公司）所在地？

集团公司管理机构设置在哪里？销售业务管理部门设置在哪里？生产制造设置在哪里？等等，这些要考虑的因素非常多，而且不同要素在不同情况下的权重也不一样，比如：接近客户？那就要放在重要客户聚集地的核心；比如：有没有政府支持？那就谁给地，设谁那儿；比如：未来需要吸引人才，那就要放在北、上、广这样的中心城市；等等吧。总之，要用战略的眼光和全局的视角来看这些问题，而不是就事论事比眼前的要素，因此，按我的经验，这些事情都在老板脑子中，不用讨论，讨论也是在给老板的既定决策提供一个多视角的参考而已，或者老板希望用讨论的方式为自己的决策铺平道路，不管怎样，能讨论到的因素都不太重要，最重要的因素是老板及其头脑中的战略。

现实中，多数企业是这样做的：在没有考虑好之前，或者过渡期，或者暂时性的，将集团总部放在控股公司所在地，因为这样做的好处是习惯和自然，一般也不用破费很多

同样，在现实中，集团总部一开始设在哪里的（不管以后是否要搬家），一般最重要的因素是老板和总部高官成员的地缘情感因素，所以，多数会在企业的发源地、控股公司所在地、或者中心城市战略要地，其他地方都比较难达成一致，这不是逻辑论证的结果，而是情感因素无法绕过

比较务实的做法是这样，集团公司总部与控股公司管理层的人员混用，一拨人马，两块牌子，这样既经济又实用，绝大多数公司都是这样做的，在这种情况下，集团总部自然就跟着控股公司走，所在地就不用讨论了

关于岗位与职能设置也是一样，要动态考虑未来3-5年的发展状态，既要兼顾目前的需要、人员的素质和承载能力等因素，也要考虑到未来发展变化的兼容性，是否可以平滑过渡和升级，小企业集团的发展是个动态调整、不断创业、不断认知的过程，即使不能给未来做好铺垫、即使这些职能和功能的设置不具有前瞻性，至少要做到一点，就是不能给未来的变革和升级制造障碍，很多企业都吃亏在这个方面：职位、岗位都是按照现在的资源和影响力而设置的，结果计划没有变化快，过2年就要调整，等到调整的时候，公司发现要通过地震的方式才能达到解脱，错失机会与人才

谨慎一点儿的做法就是不要一步到位（按照某种蓝图配置组织架构），这种想象中的管理体系往往不能适应变化，所以，什么方面的需求和资源成熟了，就设置什么方面的职能，让企业一直处于动态的发展中，这也是大多数企业走过来的路。要习惯接受一种不完善和不完美的状态在企业内长期存在，而不要视其为问题急于解决，这样的好处是既不耽误业务进行，也给为未来发展留下足够的调整空间。很难有企业能够很好地遇见未来的，那么变革总不如演化来的容易、灵活

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ELEVEN的建议的本身非常有价值，更有价值是是背后的管理思维能力的强大。