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调到内审部门有几个月时间，项目不多，经验不够，仅仅有些感想，随便侃侃，纯属个人意见，不代表公司观点。
先说说公司的审计架构，公司的审计团队约100人左右，分为集团审计部，二级集团审计部，事业部审计部，常规的审计部门内部设有二级中心：财务审计中心、管理审计中心、投资与设备审计中心、基建审计中心等，另类点的也有资源审计中心、海外审计中心等，也有具体的审计工种，如模具审计等。
管理架构虽然层级分明，但是基本都是独立运作，如集团审计部并不干涉二级集团审计部的具体事项，仅仅是二级集团审计部将日常计划和审计报告给集团备案，几个二级集团审计部的运作模式也不同，有的二级集团为每一个产品事业部都派驻审计，有的则在二级集团层面集中管理。
这种架构充分体现了公司的管理思想，姑且称为柔性的矩阵管理架构。
何为柔性？这就是说管什么，怎么管，没有明确的流程及分权，是取决于集团审计总监和CEO 的博弈，当然是在老板面前的博弈，如果审计总监强势，有思路，那么对二级集团的干涉就会很多，反之亦然，如部分二级集团的审计总监是二级集团CEO提拔的。部分二级集团的审计总监，也有从集团审计部调过去的。
何为矩阵？这就是说二级集团审计总监需要同时对集团审计总监和二级集团CEO负责，得罪了其中任何一个，估计都有不小的麻烦。
架构虽如此复杂，但是内耗却很少发生，因为在明确的责任制考核目标的引导下，各单位充分利用了集团的放权，都达成了不错的经营业绩。
不管白猫黑猫，抓住老鼠的就是好猫，这个在公司就是真理。
无论你是谁任命的，无论你是垂直架构还是扁平架构，都得出报告，都得出有金额量化的报告，都得出有罚款金额的通报，目标相当的简单。
作为审计人员，也必须心领神会，当然审计项目不限，审计范围随便，审计报告才是关键。
所以尽管参加了一次又一次的风险管理培训，了解了一个又一个的新颖的审计工具，但是在日常工作中却毫无用处，因为用审计理论审出来的报告比较空洞，提示风险的报告显得婆婆妈妈。
风险管理被简单的聚焦在了比价上，发现了供应商舞弊的报告可以获奖，发现了工艺定额错误的审计人员可以做审计明星。
结果显而易见，每年有N多的供应商因为审计被罚款、列入黑名单，有N个管理人员因为审计被罚款、降级。
但是，时间久了，大家也会抱怨，别总是罚款，被审单位看见审计就烦，也想一次一次的改变，国家有三个代表，我们有四个转变。
做专家型的审计团队，让被审单位喜闻乐见。
尝试提一些建设性的意见，但是结果明显，无关痛痒的建议，只会得出投入产出不对等的改善。
毕竟缺乏经营单位的管理经验，提建议更像是书生空谈。建立内控体系，更像是在抢财务的饭碗。
审计人员素质离专家还很遥远，又不能像外部咨询单位一套PPT闯荡江湖多年。
特聘专家的岗位开始出现，无奈貌似落魄的专家也不愿来谈谈，原来年薪还是很简单，一目了然。
集团的策略原来是真正的专家还是放在最前线，审计作为监督部门，做好本职工作，震慑下面，已经不简单。
只因源于我们缺乏发言权，归根结底是没有重大发现，仅凭目前的结果没法改变集团的观点，想强势起来有点难。
总结一下，革命尚未成功，同志仍需努力 | 
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