[转帖]以预算为基础进行考核

SuperCFO

为了体现预算管理的权威性，必须对预算执行的结果进行评价，我国企业通常称之为“考核”。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。
考核的目的
考核工作在我国企业中已经进行了多年，考核一般都和“奖惩”联系在一起。这本来是对执行预算的一种激励，看来无可非议。但是预算考核的目的决不能仅限于“奖惩”，更重要的是总结经验，发现问题，不断改进，以便把将来的事情做得更好。
在一些企业我们看到，当外部环境恶化，预算指标完不成时，各下级单位会积极反映变化的客观情况，要求领导调整预算目标，并理所当然地以调整后的预算作为考核指标；但是在外部形势转好，有利于预算任务超额完成时，各单位会对上级调整预算持有相当大的抵触情绪，希望不调整或少调整，并常常要求年终考核根据调整前的预算目标进行。
这样，似乎各单位预算考核任务完成的难易程度就决定在外部因素上，预算管理对内改进工作的激励作用被淡化了，而这恰恰是预算管理考核的意义之所在。看来，企业过分重视考核与奖惩的联系，可能会偏离我们预算管理考核评价工作的初衷。
预算管理是市场经济中组织对未来进行规划的有效工具，其根本目的应该是提高企业竞争的发展的潜力。对外部而言，通过预算编制和调整过程，提高对市场不确定性的适应能力(而不是等待或解释抱怨)，合理配置企业资源，调整产品结构，以适应外部环境变化；对内部而言，要有效协调与整合内部各方面力量，及时发现与目标不适应的因素，不断改进，以便完成企业竞争和发展的目标。至于预算考核，从整体上看是对企业调配资源适应市场变化能力的评价和检验，从局部看，是对企业各组成部分对企业实现整体目标的贡献的评价和检验，如果我们的注意力不能集中在企业资源配置和经营管理的不断改进上面，企业竞争力没有真正提高，也许今天的考核任务完成了得到了奖励，明天却会跌入亏损甚至破产倒闭的境地。
正确认识预算考核的目的，不仅需要教育和宣传，而且要适当地选择考核指标和考核方法，使预算考核成为正确引导和控制企业行为的有效工具。
基于预算的考核和激励
“基于预算的考核和激励”是近年来国外企业预算管理实践中总结出来的，结合我国企业的实践，可以从以下几个角度来认识。
考核对比以预算为基础
从考核对比的基础这个角度来理解，基于预算的考核，说的是在对当期业绩进行评价时，以预算而不是以上年同期的业绩为基础。
以上年同期的业绩为基础进行考核评价，是企业常见的做法，其优点在于可以积累时间序列的资料，了解各指标项目的历史演化过程。但是它也有一些弊端。第一是“鞭打快牛”。以去年同期数作为部门业绩评价的基础，通常都要求部门本期的实际发生数在去年同期的基础上有一定比率的改进。以往业绩越好的部门可能越难达到要求，从而招致惩罚，这就导致业绩好的部门隐瞒成绩，以免日后难过。第二是“调整的影响”。因为会计信息失真现象的普遍存在，去年同期的业绩中难免存在的一些“政策调整”因素，造成与本期发生数不可比的情况。这部分因素的影响有时是难以剔除的，尤其是经过下级部门层层汇总形成的去年同期指标，简直无法估计哪些项目中可能有多大程度的“调整”。第三是“当期变化”。今年的情况与去年相比一般都会有些变化，有时变化还会很大，导致前后期的数据失去相互比较的基础，因而简单地以今年发生数与去年同期进行比较，有时并不能反映部门经营业绩的真实状况。
以预算为基础进行考核
一些美国企业在计算预算考核奖惩方案时，不仅考虑实绩和预算的差异方向及大小，而且直接将预算指标作为激励方案的基数，以此鼓励员工尽可能准确预测。例如在对销售业绩作奖惩方案时，设预算销售额为X1，实际销售额为X2，销售酬金为Y，
奖惩方案1为 Y=A0＋A1(X2－X1)
其中A0〉0、A1〉0，
奖惩方案2为 当X2≥X1时，Y=A0＋A1X1＋A2(X2－X1)
当X2〈X1时，Y=A0＋A1X1－A3(X1－X2)
其中A0〉0、A3〉A1〉A2〉0，
上述奖惩方案1为传统方案，它可能引导员工低估未来销售，以避免风险，并获得超预算奖励；而奖惩方案2为将预算指标作为基数的激励方案，它可能激励员工尽可能准确地作预算。
考核奖惩以预算先进性为系数
在美国企业预算案例中我们还看到，有的企业对下属部门的考核评价，根据其预算的先进性决定激励方案的系数，预算难度大的下属激励计划的奖励系数大于预算难度小的下属部门，以此鼓励企业各部门编制先进预算，努力创造更好的业绩；改变过去编制先进预算的单位完不成预算受惩罚，编制保守预算的单位完成预算受奖励的现象。
完善的预算考核指标体系
考核以预算为基础，就要求预算指标体系要科学，内在协调，这样才能合理评价经营业绩，有助于资源有效配置，提高经济效益。因此我们在考核定量指标时还要结合定性指标，考核绝对指标时还要结合相对指标，关注局部目标时不能忘了总体目标。
“相对指标”和“绝对指标”
考核与评价中采取“相对指标”还是“绝对指标”，在一般意义上指的是采用比率指标或总量指标的选择。例如在对投资中心评价时，选择使用“投资报酬率”指标还是“剩余受益”或“经济增加值”指标。这两类指标的优缺点，在管理会计的教材中讨论已经很多，这里就不多说了。
在预算管理中选择“相对指标”还是“绝对指标”，我们认为还有一层意思，就是制定各部门预算目标时是假定目标总量不变，采用切块分解方法确定(可称为绝对指标)；还是假定消耗率(或单位收入)不变，根据业务量变化确定预算目标(可称为相对指标)。我们在实际中看到这两种确定预算目标的做法都存在。
不少单位的管理费用预算采取“绝对指标”分解的做法，先用预计市场销售量和预计价格，减去必须发生的各种所谓“固定费用”，倒推允许发生的“可控费用”，然后根据以往的经验，按一定比例得到各项费用的总额，再切块到各部门。倒如某公司预计下年维修加班费共20万元，分解到下属八个生产部门包干使用，但是由于实际年度生产装置非计划停工维修的时间低于预期，抢修和维修工作量明显减少，加班支出应该低于预算，但是到年底各单位为了明年的基数不降低，各显神通，最后各家都略有超支。而另一家公司的加班费采取“相对指标”控制，与劳动生产率(人均产值)指标挂钩，当劳动生产率高于预定的标准后，按照预先核定的单位产值加班费定额控制该项费用支出，取得较好的效果。
但是相对指标使用中也有问题。例如某企业对除材料之外的制造成本采用费用率的方法考核，由于制造费用中固定成本的存在，当生产任务不饱满时，完成考核指标很困难，而生产量大时完成考核任务比较容易。所以各生产部门都希望加大生产任务，卖不出去也不管；如果上级强制限产，则把完不成任务的责任全都推到产量上；如果产销挂钩考核，还有的单位通过增加应收账款的做法虚增收入和利润。
从理论上说，面对上述问题，只需区分成本和收入的性态是变动的或固定的属性，相应采用相对或绝对指标考核即可。但是在实际中区分变动或固定成本(收入)并不容易，即使判断出它们的属性，确定其变动的“动因”也非易事，需要仔细权衡。