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绩效评估只是绩效管理过程中的一个环节，缺乏绩效管理过程的绩效评估是无源之水，毫无意义。然而在咨询实践中我们却经常发现，很多企业对此仍然缺乏理解，对绩效管理的其他环节走走过场，只关注考核评估环节，这样做的结果往往是把考核变成了形式，造成公司的绩效管理体系失效。
绩效管理是企业对绩效的管理过程，是一个对组织绩效、部门绩效、个人绩效进行PDCA管理的过程。绩效管理包含了绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效处理与反馈等四个主要环节。一些企业往往把注意力只放在绩效评估和处理上方法上，一味强调绩效工具的所谓科学与合理性，殊不知很多问题的产生，根本就是企业没有能够系统性开展绩效管理工作的结果。
一、缺乏清晰的绩效目标，各层级的绩效目标之间缺乏关联，不成体系。
有人对“成功”是这样定义的：成功就是通过努力达成了有价值的目标。因而，企业进行绩效管理的首要工作就是要设立明确的绩效目标。给绩效目标加上时间的维度便构成了绩效计划。企业的绩效目标来源于战略体系，战略目标在纵向上的分解构成了企业3-5年的战略规划、年度经营计划、月度经营计划；这些计划在公司、部门层面的分解构成了部门、个人的绩效目标。
企业进行绩效管理的目的是达成组织的绩效目标。然而有些企业对公司的目标缺乏明确的定义，或者说根本就没有定义。整个企业基本处于“得过且过”“混日子”的状态，目标要么定的很低，怎么着都能达标；要么干脆就不定目标，“做多少、算多少”；企业都失去了绩效目标，员工当然就更是乐得“混日子”，企业的绩效考核工作当然无法推进。
二、忽视绩效辅导，绩效管理游离于实际工作。对绩效管理过程中的角色认识不清。
绩效管理不等于绩效评估，不仅仅是发奖金、辞退人的工具。绩效管理的目的是让企业在既定战略目标下“做正确的事”，通过绩效管理的过程促进企业“正确的做事”，提高工作效率，进而推动企业整体绩效不断提升。
绩效管理过程中需要企业各层级管理者，包括最高层管理者的全面参与。然而很多企业管理者把绩效管理仅仅当成人力资源管理工作，认为是人力资源部门一个部门的事情。把绩效管理工作和日常业务管理工作割裂开来，这样一来绩效管理对他们而言就变成了负担，“填填表、打打分”应付了事。对绩效管理角色认知的误差也是导致企业绩效管理失效的一个重要原因。事实上，任何一级管理者非常重要的工作之一，就是帮助、指导下属完成其工作任务，而这个过程和绩效管理工作结合起来，就是绩效辅导的过程。
绩效辅导的主体是考核对象的直接上级。直接上级通常是更高层面绩效的负责人，如：部门经理是部门员工的绩效辅导者，同时也是部门绩效达成的责任者。绩效辅导的过程是辅导双方不断沟通、互动的过程，通过绩效辅导的过程，共同实现辅导双方的责任绩效目标。通过绩效辅导过程中的绩效记录，也构成了进行绩效评价时的过程性依据。因此为了强化绩效辅导的过程，在绩效管理体系中，需要针对该环节为绩效辅导人建立相应的记录表单。绩效辅导记录必须是辅导人获取的第一手材料，尤其是对关键绩效事件KPA（Key Performance Affair）需要更加详细的记录。
三、绩效反馈不充分。
绩效处理与反馈是绩效管理中改善提高的环节，对组织效率的改善有着非常重要的意义，然而我们在企业中通常所看到的，除了绩效工资的变化，没有更多的内容。尽管大家都能够认同绩效反馈的价值和意义，但很多管理者都会以各种各样的理由来消极抵制绩效反馈工作。最堂皇的理由是业务工作太忙，没有时间！
所有“太忙！”“没时间！”的回答都是托词，托词的背后要么是他认为不值得做，要么是他不敢做、不会做。既然认同了绩效反馈的价值，没有好好的做的原因多数是不敢做。绩效反馈需要直接面对被考核者，对其功过得失进行具体的评价。而不能够凭印象、靠感觉。这需要绩效辅导过程的详细记录，通过对过程的反思来优化未来的绩效，就结果而谈结果已经失去反馈的意义。由于缺乏对绩效辅导的过程，一般的管理者往往不敢妄加评判，强势的管理者也就只能是所谓的“请给我结果！”，使得绩效反馈成了单方面的表扬或批判。
企业需要全方位的绩效管理，不只是简单的绩效评价。只有企业全员真正参与的绩效管理才能够切实提高组织的绩效，提升员工个人的价值。
[此贴子已经被eleven于2011-5-20 20:17:23编辑过] | 
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