本帖最后由 花中滴雨 于 2016-7-20 17:53 编辑
昨天学了一些招聘的技巧，分享一下。
个人认为，出现此类问题，要么是没招到合适的人，要么是没有给到新人相关的责权利确认，如楼上各位大侠所说的：自己没要求就不能怪别人，萝卜加大棒，都是很好的办法。
这里先说一下招到合适的人的办法。大体流程是四步：电话筛选（节省双方面试时间，过滤大部分不合适的人）——第一次面试（更深入了解信息）——第二次面试（专业技能）——找证明人验证，最后是说服合适的人加入。
一、筛选面试提问指南
1. 你的职业目标是什么？
2. 你有何职业专长？
3. 你在职业上不擅长什么，或对什么不感兴趣？
4. 请说出你过去的5 位老板。如果按1 ～10 分来打分，当我们给你的老板打电话时，他们各会给你打多少分？
二、升级面试提问指南（对每份工作，问5 个核心问题）
1. 聘你去是做什么的？
2. 你最骄傲的成就是什么？
3. 做那份工作的低谷是什么？
4. 你跟谁一起共事？具体来说：
（1）你老板叫什么名字，怎么拼写？跟他一起工作感觉如何？他将告诉我你的最大强项是什么，又有哪些不足？
（2）如果按A、B、C三级来评判的话，你会给曾加入的团队评几级？你为团队带来何种变化？你聘人了吗？你炒人鱿鱼了吗？当你离开时，按A、B、C三级评判，你又会给该团队评几级？
5. 你为何终止那份工作？
（小技巧：掌握经典策略）
经典策略1：学会打断选手
经典策略2：运用“3P”法则辨别对方所说成就的大小。
跟以前（Previous ）比、跟计划（Plan ）比、跟同事（Peers ）比
经典策略3：辨清“排斥力”和“吸引力”
经典策略4：描绘景象
经典策略5：适时而止
三、专项面试
与常用的行为面试（面试官要选手举出事例或现场对一些观点进行思考、评价，从而考察选手的某些素质。）很像，主要差别是它针对记分卡上的成果和能力两项，而不是含糊的岗位描述或管理者的直觉。虽然你已经清楚该聘谁，但还是再确认一下：岗位非此人莫属！专项面试就是帮你提高成功率。
严格考察文化适应性。有些人不适应在快节奏、或压力下工作。此举可避免后期的冲突。
四、咨询证明人：检验信息真伪
1，选好证明人，不要想当然地接受候选人提供的证明人。
2，要候选人联系证明人进行电话预约。
3，咨询人数要够。如果总共有7 人要咨询，我们建议你亲自打给4 位，另外3 位请同事代劳。7 人可选3 位老板，2 位同事或客户，2 位下属。听出弦外之音。
五、请执行最后一步：说服此人加入团队。
然后说一下入职后的安排。基本同意楼上的说法，都是很好的建议。个人一般会给新入职的人员讲明要求：其当前的工作重点和自己对其的期望，建立沟通和汇报的重点。当然，这是工作内容上的。
工作态度，一般外力是改变不了的，英语里有句老话， An old dog can not learn new skills. 来工作的人，都是成年人，都有自己处事为人的方法。这就是招聘时先看态度后看技能的原因。我一般会根据实际情况采用三个做法：
1）部门培训，有个模块就是这一方面的，（这里是和其绩效相关联的，除业绩的KPI外，有GS指标就是考核其沟通和态度的，还有一个一票否决的指标）。
2）单独沟通，大会不批评，私下单独沟通。任何人做任何事都是有动机、原因在内的，看看其深层次的情绪状况，更重要。而且，有争议的问题一定要事先沟通，比如大会要批评，我事先肯定会给其打招呼。或许是新人不熟悉情况，有些谨慎呢，不过看着不像，无论如何，多了解一下没坏处。
3）在工作之余举行非正式的活动，如会餐、出游等，加强沟通。等等。
以上抛砖引玉，供参考。
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