以下是引用Peteryang在2012-2-6 14:45:00的发言：
这篇文章不错。现在有一个问题：
传统的按功能布置的生产方式，将冲床、钻床、折弯机等各自单独集中在一起，每个工序成批生产成批移动，我们帮其调整了生产布局，按照工艺流程来布置，根据节拍时间把冲床、钻床、折弯机排成数条单元生产线生产不同型号的产品，产品在工序间形成“单件流”，同时通过建立生产线快速切换流程，导入TQM和TPM提高生产流程的稳定性，减少不必要的缓冲库存，实施一年后不但库存减少了90%，空间也比以前节省了一半。
这符合生产系统设置原理的。可假如这个公司产品有很多规格或型号的产品，实际排产中就会造成这个工序间出现产能不平衡的状况。如何来解决？
另外：装备制造企业通过将串行的计划流程改为并行的流程？这个思路有没有人了解？
每种生产模式的布局，都需要根据每个生产单位的产能设置，如果冲床的单位产能如果是折弯机的2.3倍，那么就需要一台冲床配置两台折弯机，如果这三台机器只生产一种型号的产品，势必会造成其中一个机器的产能不足，造成浪费。节拍是无法完全匹配的。
对于配件车间，最核心的改善是开工的机器，必须开足马力，全力生产，同时尽量缩短，配件流转的物流线路。
文章中举的例子，我个人觉得核心问题是，车间排产计划有问题，即数据流没有安排好，每个工序的小时产出是多少，当天根据主计划，匹配好每个工序的产量，然后确定每个工序开工机器的数量，以及每台机器到额定产量，进行转产的模具安排等等。这个是个技术活，为了加快周转，基本需要一次定一个星期的生产计划，这样才能加快库存周转，提高生产效率。可通过现场的看板，传递数据流，合理的安排生产，减少各工序产能不匹配的浪费。
而需要调整工位改善的，往往应该是人员众多的总装车间，这个也是很多IE重点改善的对象，因为人的改善潜力是很大的，同时对每个型号设置的工位是不一样的，每个产品的产量不均衡，有些产品是几万、几十万的产量，有些型号则是几千台的单。
这就需要长、短线结合，长线生产量大的订单，短线生产量小的订单，设置CELL线、柔性线，部分配件 模组化等等，方式来减少转产时间。
以上只是针对生产环节的小改善，而更应该扩展开来，对整个供应链进行改革，首当其冲的必然又是计划体系：
供应商的排产计划需要根据公司的主计划安排，对供应商的送货计划需要根据每个车间的三天滚动计划来安排，对供应商的大宗材料，可以由公司集中采购等等。
然后就是合理的对供应商进行布局，就像布局机器一样，产能过剩的需要砍掉，经常出不良品的需要修理，尽量开发核心供应商，通过单个供应商的规模效应，减少成本，增加供应效率等等。
供应链体系优化了，车间生产系统改善了，这些也还只是微不足道的，基本每个公司都会做，每个公司做了，基本都会有成果。
但是核心的核心还是产品标准化问题！
产品必须依托平台进行规划，而不能天马行空的随意设计，即便是创意无穷的苹果公司，上市的产品型号也是少的可怜。
产品标准化后，零配件的通用性就非常的高，这样整个零配件的供应就会非常顺畅，浪费非常少，生产效率更高，成本也会更低。
具体如何标准化，那个就是技术部门的问题了，而对于财务而言，需要做什么呢？
势必需要有所作为！
财务的优势在于强大的数据分析能力，以及资源配置权利，以及考核权利。有了这几项，就可以引导整个公司向标准化看齐了。
考核，对新增物料编码收费，对减少系统编码奖励。对于单个编码收入、利润进行绩效考核。
审核，在审核新品时，对于新品零部件通用率进行限制，对新零部件的模具费、试产费、库存浪费等等能想到的项目都加一点在新品成本上，从而强制研发人员标准化。
等等，其他的就需要网友们提供自己的管理经验了
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