课程E027：财务部在绩效管理中的职责剖析（2012.04.24）

ecfo培训顾问

课程编号：E027

课程名称：财务部在绩效管理中的职责剖析

上课时间：2012年4月27日（周二）
学员接入：19:30-19:59
讲师授课：20:00-21:00
讲师答疑：21:00-21:15
上课方式：e讲堂（网络）

课间紧急联系方式：

4006789011（仅提供技术支持）
15810389691（仅提供教务支持）

课程介绍：

一：听课指引

1. 绩效管理是整个企业管理的指挥棒，也是财务管理的目标，不论是由人事部主导，还是由财务部牵头，财务在绩效管理中的角色都是重要的，责任是不可推卸的，这与财务为企业创造价值的主旨有关。那么，财务在绩效管理的运作机制中，扮演什么角色呢？承担什么职责呢？在这方面，外资企业有其非常成熟的做法，我们将通过剖析几个最佳实践的案例，看看那些专业的做法，然后我们将系统性地分解一下，在绩效考核的细节中，财务应该做好哪些事儿，才能协助企业达成业绩！

2. 这个课程是为财务经理设计的，要求学员有一定的参与企业经营管理的经验，对绩效考核和绩效管理有初步的了解和认知；我们一贯倡导大财务的观念，尤其是财务经理人，一定要由核算型财务向前再迈一步，升级过渡到管理会计，管理会计的根本就是围绕绩效来发力的，财务经理人一定要走出财务的办公室，面向企业真正的需求，开阔视野，打开思路，这也是这门课程的主旨。

二：课程内容

1. 把握绩效管理的方向
2. 促成绩效管理的落实
3. 为绩效管理的指标建立提供参考系
4. 为绩效管理的反馈循环提供信息支撑
5. 为绩效管理的结果评估提供有价值的分析
6. 为绩效改进提供决策支持
7. 为改善绩效提供过程监控、预警与跟踪
8. 协助完善绩效管理的运行机制

三：听课对象

1. 财务经理、财务总监
2. 预算管理主管、企业老总、感兴趣的财务人员

如何向讲师提问：
　

为节省各位的宝贵时间，我们采取的方法是在论坛上发帖提问，在课堂上回答；这样效率高、质量高！

具体做法如下：

（1）我们会把每一门课程的主要内容发布到论坛【在线培训e讲堂】这个栏目里面

（2）如果你对此课题有问题，请提前在此贴后面跟帖提问

（3）我们会在上课前整理帖子里的问题，在课后的15分钟答疑时间里为大家解答

（4）如果由于时间关系，讲师未能在答疑时间里回答到你的问题，或者你听完课又有新的问题，请还到此帖子留言，我们会尽量为你答疑解惑的

　

报名及咨询
　

联系方式：

吴老师：18611269289 QQ:612139006

王老师：18210346048 QQ:612139008

企业QQ ：800050035 教务QQ: 612139007

　

邮箱：elearning@ecfo.com.cn

　

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[此贴子已经被arvin于2012-3-31 17:22:31编辑过]

eleven

问：

今年公司必须实现2000万利润，现在公司让财务部推行成本管控，为了实现2000万利润，我们把成本3.2亿人力成本、4000万房租物业费指标下发给人力资源部、行政部，具体怎么保证这个成本限额不超支，是人力资源部和行政具体和下属事业部沟通，这样做对吗？那么人力成本根据历史数据测算应该为3.2个亿，这个总额分解到人力资源部，全年人力资源部对这个总额负责，他们需要把这3.2亿人力成本细分到各个事业部，这样做对吗？老师有更好的建议吗？去年是我们的一个盈亏平衡点，所以作业人员成本、非作业人员成本、固定成本等，财务现在提出来的建议是非作业人员成本不增加，固定成本能减最好，只有作业人员成本随收入增加。

答：

这样做是对的，但是，仅仅这样做是不够的，人力资源部要跟下属企业或者事业单元谈如何控制各自的人力成本，企业不一定能接受；而且将总成本目标分解给各个事业部这个过程是否科学合理，也存在问题。因此，要同时有配套措施保障这个控制是有效的，比如：人力资源部不仅仅是跟下属企业商量，而且有权利作出招人、辞退、工资薪酬政策，下属企业必须遵守；也要有权利批准和不批准一些人力资源方面的投入，比如：员工培训费用等等；并且，这个控制是没有大的变动成本影响的情况下。如果追究细节，销售人员的提成费用若是超支呢？那肯定是好事（除非标准设置错误），这种是特别影响因素，需要考虑，否则下属企业认为这个要求自己就是不遵守，也有道理，那就麻烦了，用有道理的事情掩盖没有道理的事情。

另外，为了费用的落实，仅仅从人力资源的角度考核还不行，还要通过对子公司整体利润的考核来保障，让各个利润中心和成本中心都扛这个指标，这样就容易控制了，从成本控制角度看，人力资源部门跟IT部门在本质上是一样的，否是集中采购部门，他们能做的是有限的，仅限于专业方面的全局管理，成本控制能否落实到位，还要看各个利润中心和成本中心经理是否尽责，这个要在单元业务考核中体现。

alesa

谢谢武老师的答复：

其实我们下属事业部也都是有利润考核的，年初都有预算，预算都是他们自己上报的，我们稍做调整，他们也都是接受的，所以事业部考核这块现在在公司来讲还是比较好的；

目前最大的问题是，我们平台管理部门包括财务部、人力部、行政部、运营部，现在就财务部为公司的利润担忧，因为今年我们必须实现2000万的利润，去年是盈亏平衡，但是人力部还在提各种福利、低工资招不人的要求，我们是软件外包企业，80%的成本都是人工成本，所以每年人工成本都超预算也没有人负责；人力资源对于培训、福利的投入是有话语权的，对于是否找人，他们也有话语权，他们现在就是太专注细节了，而忽略了公司整体的战略，而且他们每年都至少招进400人的压力，所以为了完成指标，就拼命的涨工资，现在我们测算了一下，按这个幅度涨，今年的人力成本还是超标的；但是我们平台部门没有考核，所以各个部门只知道花钱，只要自己的任务完成就行；就财务看着亏损上火，所以4月初我就主张对平台部门也下指标，让各个平台部门时刻关注公司整体的运营状况；再4月初我们协助下属的5个事业部完成了人工成本定额的测算工作，效果还比较好，但是还有6个事业部没有测算，所以我们想借着个机会，让力资源部参与进来，以后定额管理和公司人工费总额就由他们管理了，定期给公司管理层提供一个报告，今年目前我们的建议是，非作业人员成本不再增加，固定费用如房租物业尽量减，剩下的就是作业人员的成本了；非作业人员的增减，人力资源部有绝对的话语权；明天公司管理层让财务部做个汇报，我们的初步想法是：成本按责任部门划分，人力资源部负责公司整体人力成本不超3.2亿，行政部负责公司固定费用不超4000万，财务部负责公司总体税负率不超4%，。。。。，最后公司保守能完成4个亿的收入情况下，能实现2000万利润，当然我们会每季度都测算一次各项成本总额，如果公司收入超出预算，那各项费用也会略微增加的，但是具体人力资源部怎么保证3.2亿元不超标，是他们需要想办法的事情（其实我们都替他想完了：1、各事业部人工费定额管理 2、他们在非作业人员上部增加投入 3、定期对公司总的人力成本进行关注分析。。。。），不知道这么做是否可行呢？谢谢武老师

eleven

绩效管理中非常重要的就是设指标，而且有个原则，就是，你想要什么，你就考核什么

现在显然你想要利润，那么你就考核人力资源部利润好了，比如：人力资源部经理在完成整行任务的情况下，考核指标的第一条就是公司完成2000万预算，她就可以获得50%的既定奖金，如果完不成，按比例扣，这样她就有办法控制成本了

不在于做粗、做细，分析不分析的，关键在于方向