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本帖最后由 花中滴雨 于 2016-7-20 17:44 编辑
【导读】在公司治理中，财务部门负责人到底应该是怎样的定位？传统中常有不少误区，不是把财务降得太低，就是拔得过高；或者处于消极而被动的状态。首先，不要把财务的定位定得太高。
传统财经院校的教学，要么是只谈怎么记账，怎么遵守烦琐的会计制度；要么会说财务有监督职能，甚至比老板还牛，这种过低或过高的定位显然都是不正确的。作为财务部门的领军人物，CFO应该成为公司的信息员，从财务上提供各方面的信息，为公司战略的制定提供财务数据上的依据。
其次，财务要保持一种积极而有建设性的工作状态。当你和一个消极而有破坏性的财务人员讨论问题时，他就像是一堵墙，而不是一扇门，他会说这件事情没法弄、那个制度行不通，从来不会说这个问题我们来商量一下，看看如何想办法、去找一个解决方案。要记住，财务人员是为老板工作，要全力以赴帮他解决问题，在态度和观念上必须作出改变。
三本账的游戏规则。着名企业管理教育专家平行老师。认为理想状况下的会计工作应该有三本账：税务管理账、财务管理账和财务会计账，而且三本账的游戏规则相差得越来越远。这是技术层面上一种理解的突破—中国传统会计教育带来的错误认识是，只有一本账才是对的。实际情况是，中国80%～90%的非上市公司都只有一本账，就是税务账；绝大多数的上市公司不得不建立一本财务账，会计经常在财务账和税务账之间“人格分裂”；而财务管理账往往是落后的。
理想的情况应该是根据企业发展的不同阶段来处理三本账之间的关系。对于非上市公司来说，财务会计账没用，如果这个报表是做给自己看的，企业的董事、总经理、CFO都是自家人，也不打算和任何私募基金打交道，就只需要税务账、管理账。对于工商局、税务局来说，就只对税务报表感兴趣。对于正常的非上市企业，外部的压力或要求只是税务会计。税务会计在遵守税务制度的前提下，把应纳税额做得越低越好，这就是税务会计最实际的目标。会计可以用一些经济手段来跟税务局讨价还价，比如在固定资产的折旧年限上，税务局说设备可以用15年，你可以找出一大堆数据来证明这个设备只能用7年或8年。再有一些手段本身是技术性的，比如某笔费用要递延，明年也可以带来好处，但从财务上今年把这笔账冲掉了，等等。
而财务管理账是为公司自己服务的，没有固定的模式，这就好比去健身房练功做瑜伽，目的是为了锻炼好身体，至于参加哪一种套餐就自己选择了。CFO应对获取的信息有完全访问权，对整个报表的制定有完全的自主权。管理会计是最接近其他管理学科的领域，它的建立非常重要。但很多非上市公司的财务人员，对这个问题并没有搞清楚。
举一个例子，几年前，一家生产楼梯的企业买了台德国的数字式木头切割设备。设备用起来很不错，但最大的问题是设备的折旧费将占去楼梯成本的很大一块。当会计被问到设备的成本分摊怎么处理时，他回答说完全按照税务局的规定来做—税务局说这台设备要15年折旧，那么折旧费的分摊就是购买设备的费用除以15，再除以12，就算是每个月的折旧费了。
但他却忽略了这台设备每个月的使用频率和时间分布，也没有测算过机器的有效使用时间和生产每一台楼梯所需要的时间。也就是说，他没有建立起一本财务管理账，这就会使得老板根本不清楚使用这台设备的经济性究竟如何。后来，这家企业对机器的使用情况作了一番测算，发现之前由于对折旧费用考虑不完整，企业的毛利率一直被高估了。这就凸显了财务管理账的重要性。
财务会计账是针对企业外部的报表，作用就如同化妆品—只有要见外人的时候才需要化妆，同样地，只有在要和外面的投资者沟通的时候才需要这本账。非上市企业见战略投资者、私募基金，要准备上市了，它就需要财务会计了。财务会计的核心是把公司业绩以一种真实、平稳的方式披露给市场。CFO能对董事会做什么。众所周知，董事会里面最核心的是三大委员会，即战略委员会、审计委员会、提名与薪酬委员会。那么，CFO对董事会能够做些什么？
公司的财务总监以为这只是个财务问题，没跟董事长汇报，而中介机构也没有向董事长说明其中的风险，而在那次董事会上我提出了反对意见，董事长才意识到它的严重性。后来就一直拖到了2009年2月份股市正式反弹以后，才把资产置换的消息放出去，并做了一个非常严格的说明，这件事就平稳地过去了。当市场向好的时候，即便是坏消息，破坏力也会减弱。把资产置换的事情拖后四个月，对上市公司的投资者来说多承担了四个月的农产品深加工业务亏损，但从市场的角度来说，企业很平稳，这对一个上市企业尤其重要。
[此贴子已经被作者于2012-6-11 19:40:08编辑过]
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受教了，现我在公司属于公司，一味只追求销售额增长，不计亏损，因为亏损也挡不住，财务具体应该扮演哪个角色呢。（上市公司下属分公司）
