新思路：打造内审队伍，为企业未来培养管理者！

sun

今天和一个朋友聊天，他说一家非常有名的上市公司，内审人员多达50多人，内部审计机制和流程非常科学合理，这家上市公司的老总，之所以花如此大的力气打造内审的队伍，源于他把这个队伍，看成后备干部的蓄水池，可以从中不断发掘管理人才，外派到集团各个下属公司出任中级以及高级的管理职位。

第一次听说这种思路，感觉很新颖，而且细想之下，深深佩服这位老总的管理思想。

做内审的人，虽然不会亲自去做经营的执行工作，但是，他们需要了解企业的流程，了解企业内部的人，从蛛丝马迹当中发现企业中可能存在的问题。

他们善于发现问题、揭露问题，同时，也养成了收集证据谨慎的确认问题的工作思维；

他们考虑问题很周全，因为内审的报告不慎会带来负面的影响，所以在出具之前，他们会谨慎的评估各类风险，以及可能存在的问题；

因为长期接触企业中存在的各类管理问题，他们对企业的情况了如指掌，同时，他们也深深明白，不是所有的问题都有解决之道，有的时候，原则性和灵活性之间，要掌握好平衡。

所有这一切，不正是一个企业管理者应该具备重要的素质么？

这是我的一点小感想，大家觉得这个想法怎么样？

xlj312

不赞同这种领导模式.他不相信看不到的.估计身边的人离开他几年,也不会再被信任.

另外,这不是最符合经济效益的模式.

个人看法.

[此贴子已经被作者于2012-7-4 10:55:49编辑过]

孤独路上徘徊

我也感觉到这个方法取决于企业的背景情况，比如企业的流程重要，内审的人擅长此领域；所以应该是合适的。

但是内审人员有本身的据局限性，比较看重风险的把控，是不是缺少些开拓性？但是也许对于一个已经成熟些的企业来说很适合，风险管理是很被企业看重的。

YIYUN

赞同这个观点，首先内审是干什么的?这个定位得清楚，我想由浅及深涉及到几个层次：

第一层、稽核非正常的流程，发现错误，基本是流程类错误，通报之后完事

第二层、稽核经理人的错误，评价一些项目，证明浪费资源，及经理人自己谋私利等等，这种报告会引起高管的重视，杀伤力比较大

第三层、发现流程类、制度类的漏洞，提出改进的建议。发报告督促业务部门改进。这也需要深厚的技术、经验沉淀。

第四层、评估经营错误，评价经营策略，讨论架构设置，资源配置。给高管决策用，这个比较难。

要想做到以前的几个层次，那么内审最大的问题：

1、人员素质不高，各部门的精英不愿去做审计，得罪人

2、脱离实际经营，仅仅依靠书本上的审计方法去发现经营单位的问题，是浮浅和幼稚的

3、没有晋升通道，内审体系毕竟人少，不会有很多向上的管理通道

那么内审的优势是啥呢：

1、可以审视全局，站在公司的角度看问题

2、可以获取很多机密的资料，资料齐备

3、直接接触企业高管，说话有分量

所以综合起来，解决之道，就是轮岗，把各部门骨干定期的轮岗到审计，然后再回原部门或类似的部门，站在审计的高度，审视或者反思之前部门的或者关联部门的，甚至关联公司的一些问题，提出专家似的建议，以备高管决策、业务部门吸取先进的经验。同时对审计员也是较大的自我提升。再回到之前的工作岗位时，相信肯定会高升的。

xlj312

轮岗不错,有机会发现更多的人.路越走越宽,而不是越走越窄.

[此贴子已经被作者于2012-7-4 13:48:59编辑过]

jessiesun

辩证思维有说服力

小静_Vt89P

主题，如题。

小静_Vt89P

我现在在内审，老板似乎有这个考虑，只是我觉得公司各部门的人员交流都好，只要一提到是审计就异样了，都不欢迎审计。有点苦闷。。

cristin_cTw9B

很好的思路。

hnnyaj

审计部可以看成是后背干部的黄埔军校！