以下是引用Peteryang在2012-8-6 8:58:00的发言：
托，楼上的绝对是托！吴颜把重要内容都遗漏了。呵呵……
终于有时间，找个地方细细地梳理一下思路（刚轮岗，重新担任两家公司的财务负责人）。武老师的五大修炼，确实深有感确。目前所在的两家公司行业一致，都是机械制造业，但两者的成本结构不一致；一家主体是标准产品材料成本构成中以配套件或外购件为主，约占一半，且大部分外购件是现场组装为主，所以对供应链的要求较高，所以从规划力角度来说，可能需要从时间、质量角度来抓成本，切入点从财务来说是不是周转率这个角度来切入，另外，人员岗位由于刚刚重新安排，职责、内容、能力与业务要求还有很大差距，可能要外部引入和内部培养相结合，打造自已的子弟兵很重要啊！另一家企业是刚组建，订单制生产，有三大产品系列，既有标准产品还有非标产品，对供应链、设计、生产的协同性更高，对报价的要求和项目管理的能力也更高，由于刚刚重新任命了总经理，目前的主要问题还是把财务核算架构和体系弄起来，管理的问题先放一放，等总经理熟悉情况后再交流思路。当然主要的成本部分和管理内容留在9月份的无锡沙龙（沙龙主持行业经验与我们行业很相似噢）继续与老师探讨……哈哈，我就是偷师的。
规划能力，是参与经营管理能力的基础和前提，不能很好的熟悉行业运行规律、本行业的管控重点、本企业的运行特点，就不能很好地组织好核算、分析，就不能抓住经济效益分析、盈利设计的牛鼻子，找到重点后，有组织、有计划的推进实施时，需要一支强有力的队伍，这是保障。当然，所有这些都必须保证得到公司领导层或总经理的理解和支持，如果总经理的理解和自已理解出现偏差，不能有情绪，要弄清楚他决策的信息、背景和依据，做任何事都有时机、环境的问题，时机、环境不到推行起来会很麻烦，时机到了，你挑头了，能起到事半功倍的效果，能解领导的心头之急，自然在公司地位会有所上升。呵呵，应该不是投机取巧吧。你比领导，想法快半拍，领导问到了，你有思路、方案，领导认为你能力强；想法快一拍，你会觉得领导太次，你会懈怠心底藐视领导，会撞墙；想法慢半拍，领导会觉得人水平不行，呵呵，做下属对人性、组织文化的理解，比业务更重要。
一点学习心得，贻笑大方。
真是强人啊 写的真好 收藏了 有机会 无锡见
[此贴子已经被Andywxd于2012-8-6 20:54:25编辑过]
| 
显身卡
