集团运营中心的费用分摊

wsyx

新成立的一个集团公司，下有三家独立运营的子公司，在集团公司，成立了人力资源中心、财务管理中心和商务运营中心，负责三家公司人力资源事物、财务账务管理以及商业合同的谈判，请教高手，这三个运营中心的费用，包括人员工资和管理经费以什么标准向三家子公司分摊比较合理？

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同问！

wsyx

怎么没有高手回应，呵呵？

sd3275558

可以讨论讨论，我是这样想的

谁负责谁分摊，谁受益谁分摊，想想几种分配的方案。

第一：按等份分摊，这个显然不合适，每个子公司的状况毕竟也不太一样。

第二：会计资产减值上总部资产是按照账面价值和年份的加权平均进行一步一步的分摊后减值的，我想可以不可以借鉴这里的一些方法，可这里会出现一个问题，资产减值的时候是按照总的账面价值来核算的。但费用的分摊又属于损益的部分。这里就有了不太合适的地方，如果使用账面价值分摊就会导致损益的部分记录不清晰。

第三：不知道能不能这样，关于人员的工资福利等等费用，按照分公司的职工人数和工资的加权平均比例来分摊（这里我曾经看过学校类的企业这样做）。其他的管理费用等等，因为是属于整个集团的部分，用资产净利率或者权益净利率各个子公司所占总数的比例来分摊，这样一方面体现了账面价值，也不会刻意去相对降低每个分公司的利润。

欢迎讨论和批评。

[此贴子已经被作者于2012-8-7 19:55:32编辑过]

Andywxd

就像4楼讲的，从原理上讲，是谁受益，谁承担费用。受益多，承担费用就多。
如果用财务专业领域的工具，最合适的莫过于ABC成本法（作业成本法）的使用，这是在生产运营之外的领域寻找成本驱动因素，然后按照成本驱动因素，分配成本。

下面按照我所了解的跨国公司的思路，给你提一些建议。
1、财务中心的费用
主要职责：财务账务管理
2、人事中心的费用
主要职责：人力资源管理事务

3、商务运营中心
主要职责：商业合同谈判

可以按照以下思路一步一步进行：
1、先列示各个部门的费用，象列示预算一样。
2、然后排列费用项目中占80%的几个大项目，比如通常是人力成本（工资、奖金、社保、差旅），办公成本（办公室相关费用），系统费用（比如相关的软件系统），咨询培训费用等。
3、接下来，寻找这些费用的主要驱动因素。
这些驱动因素有日常工作和专项工作两大类。
-日常工作比如：
3.1、凭证处理数量
3.2、报告数量
3.3、谈判合同数量/金额，对于复杂的合同，可以加权
3.4、招聘/辞退/管理的人员级别和数量
3.5、培训人数等

-专项工作比如专门为业务特殊的子公司上系统，进行特别咨询或培训

这种费用，直接由收益子公司承担就可以
4、将母公司和不同子公司的驱动因素业务量汇总
5、为不同费用项目匹配合适的驱动该因素

这些动作，都是测算过程，测算之后，可以按照管理难度、子公司承受度等要素适当调整，每年末确定下一年度的分配比率。
用这个比率乘以实际每个季度发生的费用，就可以了。

有的时候，老总要的是从不同角度思考问题的思路，然后他会综合进行判断，比如如果某下属企业刘润吃紧，就可以在基本思路的基础上进行特别调整，但前提是基本思路要有。

如果总部条件还可以，也可以由总部统一承担费用。

可以试试。

[此贴子已经被作者于2012-8-8 13:27:46编辑过]

xnhbgh

总部没有收入，固定资产是不是也要分摊呢