考核过程还是考核结果-转帖

Andywxd

这个帖子是以销售部的事情作为案例进行阐述的，对于其他部门或者公司整体，同样适用。回答了困扰很多人的管结果还是过程的问题，剖析清晰到位。

一个消费品行业的客户年营业额一个多亿，全国有300多人的销售队伍。最近两年，这支销售队伍的效率不但没有提高，反而一年不如一年，从最初的人均销售额50万降至30万。为了扭转下滑趋势，老总从几个大公司挖了一些管理者过来帮助自己。

从民营企业过来的销售副总给他建议：“我们应该加大对销售人员的管理力度，定下硬性的销售指标，完成指标的要加大奖励力度，完成不了的要公示，批评甚至无情地淘汰。”

从跨国公司来的销售总监给他的建议完全相反：“我们不应该管结果。你原来管的就是结果，而这样管你也看到没什么效果。我们应该管理销售人员每天的行为，每天的活动细节。例如他拜访客户的数量，和客户交流的时间有多长，是否在和重要的客户对话等等。如果过程管好了，你希望的结果自然会呈现出来。”

听第一个人的，还是听第二个人的？用民营企业的狼性管理，还是用跨国公司的精细管理？管过程，还是管结果？老总陷入了两难。

下面是对这个问题的剖析：

1． 用哪种方式管理取决于被管理的人和被管理的事情成熟度。对于成熟的人可以只管结果，但对不成熟的人必须管过程。对于成熟的事情可以只管结果，但不成熟的事情必须管过程。

2． 管结果是简单的，管过程是复杂的。如果管结果就有效可以只管结果，但管结果无效的时候一定要管过程。

3． 不论哪种情况一定要管理结果。过程可以不管，但仅仅在人和事情都成熟、管理结果有效的情况下。

如何判断人和事的成熟与否？如果你的队伍中有大量的新人，人不会是成熟的。如果你做事的方法和模式是新的，你的事情通常是不成熟的。如果你的做法是新的，即使老人相对于新做法也是不成熟的，你也应该管过程。

管理结果意味着给你的团队和每个人就关键指标制定合理的目标。管理结果的手段之一是定期（每月，每周，甚至每日）考察目标的完成情况，根据完成的好坏对团队及个人给予奖励、提升、表扬或批评、降级、淘汰，这是基层管理者每天的主要工作内容。其中最难也最必要的是批评、降级和淘汰，因为太多的管理者只愿意充当老好人，不愿意得罪人，但没有批评就没有管理。管理结果的手段之二是绩效激励，把个人的目标和个人的业绩挂钩。这是中高层管理者每年至少要做好一次的工作，也是很难做好的事情，因为过高的激励养懒人，过低的激励则起不到激励的作用。

管理过程意味着给团队及团队中的每个人定下具体的行动目标，下达具体的任务。如果有必要，行动目标和任务要细化到每一个具体的动作，每一个具体的客户，甚至每一天、每小时、每分钟要做什么……这是为什么过程管理复杂的原因。管理过程的手段依然是定期（每日，每周）考察每个人行动目标的完成情况，根据完成的好坏对团队及团队中的个人给予奖励、表扬或批评、淘汰。

无论是管结果，还是管过程，重要的是把人根据结果或行动目标的完成情况每天、每周、每月分成最好的25%和最差的25%，然后有针对性地做好三件事情：奖励、表扬最好的；帮助、批评、惩罚最差的；总结最好的25%优秀员工的做法，把做法复制到其余75%的人身上。如果我们日复一日认真地完成这个管理循环，每个人和每个团队的业绩都会得到快速和持续的提高。

企业结果导向是必须的，但面对大量新人和新做法，管理过程也是必要的。在一段时间内着重管结果还是着重管过程，不是相互排斥的管理思路，而要视情况而定

本帖转自“易友”

[此贴子已经被作者于2012-8-13 17:07:22编辑过]

Andywxd

做一点补充：

刚开完奥运会，看完博尔特夺得3枚金牌，把一些感想说一说。

上一个帖子说到“对于成熟的人可以只管结果，但对不成熟的人必须管过程。对于成熟的事情可以只管结果，但不成熟的事情必须管过程。”，什么是成熟的人和事呢？

联想到100米金牌争夺，说跑步这件事，谁不会呢？应该算成熟的事吧，想在100米跑上出现好的结果，是不是只管结果就行呢？哪些久经沙场的顶尖运动员，算成熟的“人”和成熟的“事”吗？对他们来讲，是不是就更是只要“金牌”就行了？

事情不是这样，对于看似简单的事情，看似人人都会的事情，一旦对其要求到顶级、挑战极限的状态的时候，就转换成不成熟、需要探索和管控过程了。这正是那些教练反复探索和实践的事情，怎样做准备动作、怎么起跑、怎样转换节奏、怎样冲刺、怎样调节心理...，变得异常复杂。简单的事情复杂化了，这个科学的“复杂化”过程，才能保障出现“顶级”的成果。

企业管理又何尝不是这样呢？

对于每天都做的事、每天都进行的操作，一旦我们提出更高的要求，我们就不能假定这些是“成熟”的“人和事”了，就要重新从不成熟、从过程探索和管理开始着手，才能最终出现我们想要的结果。

这是管理的魅力所在，也是管理的辛苦所在。

YIYUN

对于管理来说，可以区分管过程，还是管结果，但是最终目标都是一致的，这个案例对于绩效管理来说，就比较简单了

1、绩效管理不存在是管过程，还是管结果的区分，如果非要区分，可以把绩效指标分为过程类的指标，和结果类的指标。

2、绩效管理以什么样的方式推进，不取决于被管理对象是否成熟，而是取决于实施绩效管理的人的水平和能力

针对上述例子，民营总监和跨国总监说的是一回事情，民营总监侧重于绩效指标的结果，而跨国总监更侧重于绩效辅导。当然跨国总监会把他认为重要的管理过程，量化下，写进绩效指标，比如重点客户接触率、拜访客户的数量等等，这些指标和销售收入、回款等结果性指标放在一起，考核业务员。这样就不算太倾向于考核结果而已，但是原理上是一样的。

所以，两位总监设置的绩效指标数量会有差异，民营的指标少，跨国的指标多。换言之，同一个业务员，如果都是卖300万，如果老大是民营总监，那么他的绩效奖金会全部拿到，如果老大是跨国总监，奖金就会有折扣，因为这个业务员不一定会勤勤的拜访客户。反之亦然。

另外跨国公司总监说的，是比较流行的商机管理范畴，对销售的前段更多的涉及，用强大的CRM系统，去记录业务员的日常行为，并根据行成的一些销售线索，进行销售预测，并根据丢单率，进行反省，以提高赢单率。

心随1235

不错的 有时候确实有这方面的矛盾