我的预算烦恼及我编制的集团预算模板，请大家给我提提建议呀

白云

以下是引用不记来时路在2006-6-19 21:54:00的发言：

谈点个人的体会，地产行业没有经验，不能从指标设置上提什么建议了，谈谈一般做法吧。

给业务部门的表格最好是直接反映业务活动的，一般价格、成本、费用什么的，他们也不会了解会计上的分类从而正确分解，就是简单按照活动消耗资源的原则把相关业务活动与消耗的人、财、物需求列出来，由财务部相应业务人员分类整理后归类到费用成本收入等项目中。交决策人审批或修改后返回给业务部门。

在执行过程中，个人认为，如果在楼主提到的会计核算水平不高的情况下，为减少阻力，还是先不要把考核放在第一位，本着发现问题解决问题的态度，对预算执行过程中必然会暴露出的内部管理问题用一种夸张一点但有实际根据的方式提出，让老板意识到问题严重性，这时同时提出解决方案，必会引起重视。比如我们公司，基础工作可能还不如楼主所在的公司 ，所以第一季度从库存入手，一是发现库存与账面严重不符，二是发现库存占用资金过多，而当时我们所面临的问题是现金流紧张，不用多说，老板就认为预算是很重要的了，并且因为有相应的解决方案，由老板亲自出马，把方案推行下去，生产、物流、采购方面的基础工作到位后，流程清晰了，预算工作在这方面就好做了。

坚持就是胜利，相信有两年左右的时间，就会顺畅得多。

谢谢不记来时路。

谢谢你的建议，我当时对细节确实没考虑这么周到，当时只是想与高管沟通一致，取得支持，再用考核与资金两条线来保障、推动预算的全面实施，通过预算体系从财务角对集团决策层提供经营和财务支撑。但是实际集团多位高管思路分岐，导致现在在财务体系及资金方面没有控制力，考核方式多变化（我也没折，高管太多，而且各执已见，互相否定），考核也弄得跟预算脱节（另一个部门在管），现在是苦不堪言言，郁闷呀。。。。咋办呀？我现在只能请大家跟我提提建议，总结经验教训，同时改进一下模板了。

victorwu

根据您说的情况，暂时不建议进行预算考核。先尝试推行预算，前期重要的是在公司内部x形成预算这么个观念或者叫做“预算文化”。然后，在相应制度安排的基础上，逐步推行。至于，预算表中的逻辑关系等，重要的是根据公司的实际情况，找到逻辑的起点，并循环式平衡，确认决策的关键点。

相信您通过渐进的过程，会取得理想的效果。

当然任何时候，都不能少了the sponsorship from the top.

19710915

我建议你从国资委网站上下载预算模板。这个模板不仅适用单个企业，更适用集团企业。不仅有预算编制说明，更有表间勾稽关系，表表勾稽关系；还有审核功能。我们企业就是按照国家国资委要求编制预算。

其组织保证是：集团预算管理委员会；指标通过三上三下层层分解；把预算与最后的绩效考核挂钩。每月开经济工作会议，分析指标变化情况。

zhyb817

我的感觉：诺基亚实行的预算，其实是“超越预算”。但是，超越预算适用于市场环境变化快的企业；而传统预算适用于企业外部环境相对于较为稳定的企业。同时，超越预算还要求具备严格的前提条件，才能实施成功。所以，建议您考虑您所在公司的市场条件，不要盲目照搬一些企业的做法。当然，我们并不是说人家做得不好。

zhua

诺基亚实行的预算,超越预算,哪儿有PPT下载?

xiaobei608

有没有比较权威的的模板来参考一下

白云

以下是引用19710915在2006-6-21 17:53:00的发言：

我建议你从国资委网站上下载预算模板。这个模板不仅适用单个企业，更适用集团企业。不仅有预算编制说明，更有表间勾稽关系，表表勾稽关系；还有审核功能。我们企业就是按照国家国资委要求编制预算。

其组织保证是：集团预算管理委员会；指标通过三上三下层层分解；把预算与最后的绩效考核挂钩。每月开经济工作会议，分析指标变化情况。

去国资会的网站了http://www.sasac.gov.cn/index.html但是没有预算模板呀？是不是这个网站？

zhihao528

　　难度不消，但要坚持，我先琢磨下！

老牛

我也是刚刚接触这一块,要为公司07年推行全面预算管理做准备,向各位学习了

xzmforever

w个人认为不宜先推行全面预算。因为不可能推行得了

建议先推行资金计划预算。 这玩意一般部门都编，且容易懂。在此基础上再出台费用预算，然后推行全面预算。在此过程中注意收集数据，区分变动成本与固定成本、区分若干费用的分摊还是集中到某一个部门等等，然后在此基础上再推行绩效（基于预算考核的），否则一年后如果没有好的文化约束，必然流于形式。累趴了财务部的人还不讨好。