[转帖]我们需要什么样的企业战略?

CFO

　中国的企业界陷在各种看似新颖的管理观念之中。从学习杰克·韦尔奇，到追求基业长青、创造伟大的公司，再到提高战略执行能力……企业界流行一轮又一轮的风潮。当然，媒体在这一过程中推波助澜。各种观念、神话、传说、故事在流传，但依然存在一个重要问题：我们真正需要的是什么？

　　引进来的西方管理观念广泛流行，这大部分得归功于这些观念是以轻松易懂的风格写作的，并且紧贴时代精神，譬如吉姆·柯林斯描述公司最佳运作的《基业长青》。“基业长青”的说法暗合了这几年来中国一些曾经辉煌的企业突然陨落、许多优秀企业面临战略转折点的大局势。 　　 姜汝祥所著的《差距》同样触动了中国企业家们最敏感的神经，这本书的副题是：“中国一流企业离世界一流企业有多远？”他将中国最优秀的企业群体和世界一流企业分别作对比，探讨海尔与ＧＥ的差距、联想与戴尔的差距、波导与摩托罗拉的差距等等。他的设问大多是企业家们最为关注的大问题：如果没有战略，企业将会怎样？如何管理高速发展的公司？公司变革为什么少数成功，多数失败？蓦然回首，百年持续背后的机理到底是什么？

　　他将问题最终都归结到企业家身上：目前中国公司在持续发展问题上面临的主要矛盾，是依*某个人获得繁荣、还是依*制度、赢利模式和战略体系获得持续增长之间的矛盾。他说，“中国的大部分企业家都是绝顶聪明，他们非常了解在这样的一个环境里面，怎么选择一条非常便捷的道路获得成功。但在他们获得暂时的利益之后，对这种成功的盲目歌颂可能葬送企业成长最基本的东西，也就是根本的‘理’——企业成长的基本铁律。”

　　路长全的观点同样得到企业界的共鸣：如果说西方企业是体格庞大的骆驼的话，中国企业最多是一只小兔子，我们不能使用管理骆驼的方法管理兔子。他是一位营销专家，有着丰富的管理实践经验，曾任伊利集团、远大集团的营销副总裁。成功的本质在于找到“基于现实条件上的解决方案”，他说，“骆驼前进需要稳健，因为它的骨架大，不能跑得太快，太快了就散架了，所以跨国企业谈营销战略管理，谈市场占有率，谈大投入大产出；而兔子需要速度和灵活，所以中国企业营销运作应更注重策略，应该谈利润。”他所叙述的自己的成功实战经验的说服力并不弱于世界知名企业的案例。

　　姜汝祥试图通过比较发现管理的普遍原理，路长全则试图解决中国企业当前的生存问题，而《长大》作者范棣和曹建伟则给出了一种战略选择：中国企业应选择长大的道路。尽管这种战略选择存在争议，但正如“基业长青”这种选择一样，它的方法同样值得研究。

　　“我希望中国公司有‘长大的态度’”，曹建伟认为这种选择最重要的在于态度。“长大”在中国企业语境中容易被误解，他因此进一步解释，“我绝对不认为长大是意味着更大的规模、更多的收入、更多的员工，而是更大的权威、更大的业内影响力、更大的社会责任承受力、更大的稀缺性、更大资源配置能力。”

　　中国企业需要什么？ 　　 　　中国企业需要什么？现在问企业家这个问题，回答“战略”、“执行”的都会有，但可能都未真正理解它们的真正含义。姜汝祥认为，“在中国企业环境里面，战略对企业带来真正的收益并没有明确感受的例证，这就使得很多神话和故事在流传。”

　　但毫无疑问的是，战略正凸显其重要性。长江商学院曾鸣教授认为，中国企业经历了三个阶段：寻租阶段、一招鲜阶段、全面竞争阶段。（《曾鸣：中国企业的战略困境》）

　　姜汝祥认为中国企业在战略方面出现问题的原因之一是，中国的企业家太优秀了，“中国企业家执行能力太强，导致企业组织能力没有了”。战略本质来讲是组织性，如果战略与组织性的能力不结合，这个战略是没有用的。中国企业成长的特点，就是企业家太强了。

　　曾鸣教授显然认为中国企业家并不太需要“长大”。他说，中国企业家很大的毛病就是急躁，这时候如果鼓励做大、做快，就可能是助长那种心态。他说，我们问中国企业家想做什么？他们总是说做大、做强，加上基业长青，就变成“做大、做强、做久”，这本身隐含一个战略选择。因为既大又强只是一种理想状况。只有做强是根本，做大和做久是企业成功的结果。刚开始就追求做大、做久，是典型的舍本逐末。

　　战略很大程度上是谈未来，中国企业还需要解决的是，现在怎么办？袁岳有一个比较理论化的说法，他认为管理有两个核心的维度，一个是对当前事物的控制能力，第二个是对未来趋向的规划能力。两个维度形成四个象限，不同象限的企业有不同的活法。不过，路长全肯定认为对当前事物的控制能力更为重要，因为它决定企业现在的生存：“在我的经历中，每时每刻我和企业都面临快速提升企业销售的现实的残酷的压力。如果在短期内一些企业提升不了销售的话，这些企业就没有了。这就是中国企业面临的巨大而现实的问题。”

　　中国企业的困境在于，面临强大的跨国公司竞争对手，现在怎么办？路长全提到宜家的例子，宜家在中国获得了“巨大的成功”，店内人流汹涌，但研究后发现，宜家的成功中国企业学不了，“宜家的营销四年来一直不盈利。”“宜家认为解决在中国所面临的问题（解决消费者的抱怨、在中国获取利润等等）的惟一途径是：在中国不断地发展更多的宜家商店。”他问道：“有哪一个中国企业能这样做营销？如果连续四年亏损，中国的企业还存在吗？”

　　中国的管理智慧在什么地方？ 　　 　　在企业战略层面，究竟存在不存在“中国的智慧”？ 　　 　　“中国的企业家很朴素，他可能没有总结出来，没有讲得很透。”曾鸣教授说，管理研究者的任务是要把这些道理总结出来。在达文波特所著的《商业思维》一书中，他认为管理学者们是这样做的，“他们看到或听到某人的做法很有意味，就会在更大的背景下对之进行诠释解说，并编入书中供他人了解。”

　　袁岳说，中国企业家最有价值的地方，是在现实的经营经验中间的试错和体验，而只有这个体验才是未来激励中国产生较好的战略管理模式的资源。今天我们体验得到的东西，不管是正面、负面的，价值远远大于目前为止还留在书本上或者课堂上的东西。在这个意义上，我们要对中国企业家所进行的战略实践抱着赞许和鼓励的态度。姜汝祥承认，他批评中国优秀的企业比较严厉，这是因为，“当所有的人都在说你好话的时候，换句话说，我说重一点，不然你记不住。”

　　我们剧变的商业环境容易造就赢家，也很容易把赢家推向深渊，譬如秦池酒业、爱多ＶＣＤ、郑州亚细亚商场，研究这些失败者的著作有不少有极大的影响，譬如吴晓波所著的《大败局》和方向明所著的《研究失败》。相对而言，对赢家的研究则容易流于表面，不是独立的研究，一些企业传记甚至不能反映企业真实的发展历程。在国内，经济学家们依然主导着宏大层面上企业管理的发言权，他们会对一些细节问题提供个人的洞见，然后将话题引向他们更为擅长的体制、制度、产权等等。

　　对中国优秀企业真正的成功经验的总结，并将之提升到更大的背景下可能是我们最缺乏的。诚然，正如姜汝祥一再强调，商业界需要一种理性的精神，“我们随处可见一些完全错误的东西正在被当成真理在传播”。 　　 　　中国的管理智慧在什么地方？只要稍微转换一下视角，我们就会发现，家电业可能是中国管理智慧的主要源泉之一。如果一家企业利用产业机会，在5年内获得了几倍的投资回报率，然后在产业转入衰退期的时候顺利退出（并且没有留下隐含的问题），在它短短的生命周期内它是不是一个成功的企业？中国家电业或许没有这么完美的例子，但如果变换视角，我们会发现中国家电企业有价值得多。江浙活跃的中小企业特别值得研究，它们在非常狭窄的细分市场内做强做大。台湾地区的企业有类似的特点，当然它们的规模比浙江的中小企业要大上几个数量级。