[转帖]战略延伸与杠杆

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战略延伸与杠杆(一~1)

最能干、最出色、干劲最大的企业所遭受的自我意识的危机最为严重，很少有公司能够设法逃脱这样一种自我意识的危机。 --彼得·F·德鲁克《管理》

在20年前，假如有人问你本田挑战通用汽车，CNN挑战哥伦比亚广播公司(CBS)，索尼挑战RCA，有没有可能成功，你的答案一定是否定的。在20年前，受到挑战的后面这些大企业，都拥有良好的名声、雄厚的资本、坚实的科技基础、广大的市场占有率、强大的营销能力等，而前面这些挑战者虽然胸怀大志，但可供支配的资源极少。要"以小搏大"，取代市场领导者的地位，可以说难以想象。

但本田、CNN、索尼等竟然都成功了！这是什么原因呢?战略管理大师帕拉汉尔德与哈默突破80年代流行的产业竞争理论(波特所创)，认为其原因是为了拉大企业"资源"与"野心"的差距，利用策略延伸和资源杠杆的作用，在市场上击败对手。下面我们就来看大师的智慧。

●诊断与治疗

我们深入研究正在成长中的特定产业，期望了解小鱼吃大鱼的真正原因，经过长时间的探讨分析，像医生诊断病人一样，我们已经找出一些改善方法。可惜的是，至今我们仍未发现任何能预防企业生病的有效措施。

举例而言，想要了解企业竞争力，首先应观察竞争力的结果，如有些公司不断获取更大的市场占有率；有些公司陆续失去市场；有些公司年年赚钱；有些公司赤字连连等。这就像医生诊病一样，从血压与体温等征兆，就可以判断某人是否生病。当然，事情没有这么简单。

观察之后就是进行诊断。诊断竞争力问题时，我们应用的工具是产业结构分析。产业结构分析最重要的一个项目，就是公司的市场定位，也就是公司的特定市场区域。从公司的市场定位，我们可以大致判断该公司的利率及业绩成长的潜力。具体而言，在特定市场区域内，公司拥有的相对竞争优势愈强，实际的获利率及业绩成长愈高。

简言之，通过产业结构分析，我们可以知道竞争有高有低的原因，也就是哪些因素使得甲公司比乙公司更赚钱，如质量、流程时间、顾客导向等。这些因素均可称为"相对竞争优势"。在诊断特定竞争疾病时，我们可能会下结论道，某公司处于潜力差的产业区域，成本结构不良，质量也不如人。这就像医生诊断出病人患病，宣称病人需接受治疗，却没有指出应如何治疗，更不用说应如何预防了。

为了寻找疗方，医学研究人员必须深入探讨疾病形成的过程。应用到企业，则是组织结构及程序。例如，一个加速的产品开发过程，或一个成功的全面质量管理计划，管理当局应扮演什么角色?然而，不论我们如何努力探究公司竞争优势的各种因素，我们仍然只做到发现表面征兆，却不知道病因。

企业知道自己在哪些方面不如人，才能迎头赶上；知道为什么这些方面不如人，才能于赶上后一直保持领先。为什么总有一些企业不断创造新的竞争优势，其他公司只能旁观或跟随呢?为什么总有一些企业不断重新界定产业范畴，其他公司只能遵循既定游戏规则呢?

要回答上述问题，我们必须进入更深一层的境界。如果目的是预防胜于治疗，医生必须找出病因。如不同的生活或饮食习惯。应用到企业竞争力的主要因素，如美国政府的货币与财政政策、贸易及产业政策、工人的教育水准、公司所有权结构以及社会规范与价值观等。他们强调，这些外在因素均影响到产业，乃至于个别企业的竞争力。

为了撇清责任，经理人怪罪他人的行为是可以理解的。然而，经理人如一味注意外在因素，眼睛可能会被蒙蔽，而看不见事实真相。以日本为例，拥有全世界最多的滑雪人口，为什么至今尚无一流的滑雪器材制造商?反之，平台型钢琴并不适合日本家庭，也不符合日本消费者传统的偏好，为什么山叶能发展成为全世界最大的高品质平台型钢琴制造商?这类善用或未善用传统外在因素优势的例子，多得不胜枚举。美国电脑产品依然行销全球，享有难以摇动的地位。反观美国汽车业者，则在日本汽车的节节进逼下，几乎无招架之力。由此得知，外在因素只是一部分，而不是全部的原因。

●打破管理框框

为了研究疾病的成因，医学研究人员终究要接触遗传学。遗传因素或许能解释，为什么有些人会得某种病，某些人不会。企业组织也不例外。我们称企业组织的遗传因素为"管理偏好框框"，也就是特定假设、前提及既定观念，界定或"框住"了公司对自己及所处产业的了解，进而限制公司制定策略的方向。这个管理偏好框框就像遗传因子一样，决定了特定公司易于患什么病或不易于患什么病。

从商学院、其他受教育的经历、同事、顾问、商业传播媒介，以及更重要的是，从自己的职业生涯，在不知不党当中，经理人的偏好框框逐渐形成。尽管这个框框是看不见的，对经理人的影响却显而易见。例如，经理人对"策略性"的了解、面对不同策略须进行抉择时，以及与部属发展关系时，都受限于这一框框。从某个角度来看，从公司挑选的竞争手段，到竞争的结果，影响最大的，莫过于这一管理偏好框框。

如果竞争只及于国内，经理人未察觉管理框框还情有可原。因为不同竞争厂商的经理人，大多毕业于相同的商学院、聘请相同的管理顾问、订阅相同的商业报刊杂志，也在少数几家公司之间跳槽。然而，现在的商场环境，绝非"福特向通用的传统管理观念挑战，或唐姆生迫使飞利浦放弃长久以来视之为神圣不可侵犯的组织结构"那么单纯。如果经理人连这一点认识都没有，那就太不可原谅了。正如能够存活至今日的生物，获得祖先遗传的经验，能够适应环境的多样化一样，全球性企业今后能否存活，绝对有赖经理人具备不断向既有管理框框挑战的强烈意愿。

因此．经理人今后面对竞争，不再只是产品对产品、公司对公司，或贸易团体对贸易团体，已演就为思考模式对思考模式，乃至管理框框对管理框框。

●从适应到延伸

为了打破既有的管理框框，首先我们应自问，什么是战略?对许多西方企业经理人而言，战略包含下列三个因素：

(1)适应的观念，也就是公司与竞争环境的关系；

(2)不同投资机会的资源分配；

(3)需要长期投资的"大案子"。

因此，所谓"战略性思考"即指经理人以长期眼光看待公司经营方向。而"战略性投资"则是需要公司长期投入大量资源的投资案，并意味着公司将承担巨大风险，因为很久以后才能知道有没有回收。

这一主导西方企业多年的战略框框，基本上并没有什么错，只是不平衡而已。我们认同以下的论点：

--每一家公司终究要使资源与投资机会作最有效的搭配；

--资源分配是战略性任务；

--追求策略性目标时。经理人必须承认有很高的风险及不确定性。

我们只是认为，上述传统的策略框框，可能使经理人忽视"另一个策略框框"的诸多优点，如强化适应观念的"延伸"观念；和资源分配同等重要的"资源杠杆连用"；以及制定长期战略时。除了巨额投资及高风险外。经理人也要重视持续性的努力和一致的目标等，都是"新战略框框"的优点。

我们用一个假设的例子，来说明新旧框框对公司的影响。假设甲乙两个公司同属一个产业。甲公司是市场领导者，拥有丰富的各种资源，包括人才、技术、经销网络、产品知名度、制造设备及财力。只要符合该公司战略性利益的投资方案，管理当局无需受任何限制，几乎立刻就可以执行。然而，对继续维持领先地位．和产业同步快速成长，及保持15％的投资回收率，该公司管理当局似乎意兴阑珊。经理人自问道："当公司已争到产业界第一名时。接下来该何去何从呢?"

和甲公司比起来，乙公司的起步很晚，只能算是后辈。不论是组织规模、人员、资本、设备，还是研究发展预算，乙公司都相去甚远。但经理人具有十足的野心，一心期望把甲公司拉下第一名的宝座。为了实现这一目标，乙公司必须通过较少的资源，比甲公司更快速地成长、比甲公司发展出更多更好的产品、建立全球性经销网络，并将产品行销到全球各主要市场。面对这一不合时宜的野心，大多数观察家都怀疑乙公司的能力，甚至怀疑经理人的头脑有问题。

尽管如此，我们还是来看看，在不同管理偏好框框的指引或限制下，两家公司将如何制定其竞争策略及配置现有资源。很明显地，甲公司更有能力进行"战略性"的行动，如建立更多新厂，不让乙公司有任何机会；编列更多的研究发展预算；主动调价以攫取更多市场等。甲公司经理人自信地认为，与乙公司对阵一定胜利，因此心情非常轻松。这使我们回想起第一次世界大战的壕沟战术：谁先用完弹药，谁就是输家；而不管运用资源多么地没有效率。

反观乙公司，则有可能采取游击方式作战，企图从更强对手的"正规竞争手法"中发现破绽。乙公司将避开甲公司防御工事坚强的市场区隔，专心搜寻有无可乘之机。如尚未开发或防御工事较弱的市场缝。乙公司将全力投资发展有限的核心竞争力，期望有朝一日成为这些特定领域的世界级领导者。乙公司甚至设计出迷你工厂，以更少的资源生产更多更好的产品。

乙公司的游击策略，已大幅超越近年来流行"小就是美"的境界。乙公司最特殊的地方，不是它以小搏大的行为，而是其有限资源与野心之间的巨大差异。反过来说，甲公司的缺点也不是大。大不是一定不好，小也不一定好。甲公司的真正问题，是野心没有充分延伸。甲公司经理人的思考及所采取的行动．均没有以"一个资源非常有限的小公司"为出发点。甲公司的绊脚石不是资源过剩，而是匿乏野心。

具备十足野心的经理人，会采取以下的做法：将竞争看作包围而非对抗；致力于加速产品开发流程；全力发展少数核心竞争力；和供应商建立策略结盟关系；推动员工参与管理；以及建立团队共识。这些应属延伸理念的自然结果，却被大多数人认为"日本式管理"的要素。不过。从前述日本滑雪器材制造商、日本电脑业者，及许多"底子很好、表现却不怎么样的"日本银行及证券业者来看。所谓的日本式管理，并无任何神奇之处。事实上，我们所知道的日本式管理，与日本传统、文化及社会因素的联系，还不如与延伸理念的策略性因素的联系来得深。具体言之，诸如NEC、有线电视新闻网、格拉斯哥(Glaxo)及本田等公司，与其说文化或传统遗产等因素，不如说"超乎合理范围的野心及充分运用最少资源创造最大产出的创意"，才是它们的共通处。期望以有形优势取代延伸的创造，不论在日本、美国还是欧洲，都是行不通的。总而言之，创造出资源与野心不成比例的延伸，已成为现代经理人所面临的首要任务了。

●从分配到杠杆运用

许多老经验的经理对这句怨言深有同感："如果我们拥有更多的资源，制定长期战略时就不会觉得缚手缚脚了。"然而再多的资源，也不能确保企业"继续维持"其市场领导地位。通用汽车公司就是最好的例子。花数百亿美元建立自动化工厂之后，没有人敢批评通用的"战略化"成绩。事实上，通用的战略化成绩太好了：其投资的速度及能力，远超过该公司吸收新科技、训练员工、重新设计工作流程、强化供应商关系，及丢弃传统管理模式的速度与能力。

如果资金少就表示将来毫无希望成为领导者，则通用汽车、飞利浦及IBM等公司，就无需对本田、索尼及康柏(Compaq)采取防御措施。包括绝对值与相对值，NEC的研究发展预算几乎从没有超过AT&T、德州仪器及IBM等公司，却能成功地攫取不少市场占有率。和美国三大汽车公司相比，本田仅用了极有限资源，即发展出一款叫好又叫座的高级车种。回顾复印机历史，IBM向施乐挑战失败；但70年代规模仅及施乐l／10的佳能公司，终能取代施乐称霸数10年的地位，成为全球最大的复印机制造商。哥伦比亚广播公司制作一小时晚间新闻的经费，如用在"青少年时期"的有线电视新闻网(CNN)，只用l／5就能播出24小时的新闻。这些杰出的表现绝不仅仅是"制造"轻薄化，而是"一切"轻薄化。

最高管理当局扮演的战略性角色，其中一项重要任务，就是分配资源于不同事业单位及地区。面对有限的资源，杠杆运用显然比单纯的分配更有创意，且能发挥更大效用，例如减量经营(或称减肥)、减少管理层级、重组与节约等，都是传统的资源分配方法。而杠杆运用则是西方经理人面对已擅长资源杠杆运用的全球竞争对手时，不断寻求以较少但集中的资源实现野心目标，而从实务经验累积得来的创意成果，为经理人提供非常有别于传统的策略选择。

不论是资本还是人力资源，基本上有两种方法足以提高生产力。第一种是减量经营，管理当局减少投资及实施裁员，希望公司减肥成功。简言之。管理当局希望"以更少的钱做同样的事"；第二种方法即为资源杠杆运用。管理当局运用现有资源，期望创造最大效用。简言之，管理当局希望"以同样的钱做更多的事"。就本质而言，资源杠杆运用是振兴士气，减量经营却在打击士气。两种方法都有助于提高生产力。然而持续减少投资，却不设法提升资源杠杆运用能力的公司，很快就会发现，经营路子已越走越窄，不是减量经营就是重组，根本没有其他选择。最后投资人不是撤资，就是要求撤换管理当局。事实上。面对擅长资源杠杆运用的竞争者，许多欧洲及美国企业被迫不断进行收购、合资，以减少人力及资本投资，却发现市场占有率一天比一天减少。

●资源杠杆运用的五条途径

管理当局可以通过五条基本途径进行资源杠杆运用，其中有些属于财务杠杆运用方法，有些则属非财务杠杆运用方法。这五条基本途径分别为：

第一， 更有效地"集中"资源于主要策略目标；

第二， 更有效率地"积累"现有资源；

第三， 以一种资源"补充"另一种资源，以创造更高订单价值；

第四， 尽可能地"节约"使用特定资源；

第五， 在最短时间内从市场"回收"资源。

作者：孙黎 来源：中国企业战略传播网

CFO

战略延伸与杠杆(一~2)

现在我们就来逐条探讨这些途径。

一、集中有效资源：聚合与聚焦

1．聚合(Conergence)：我们有没有拉大资源与野心之间的差距，迫使人们进行有创意的资源杠杆运用?我们是否忠于既定的战略目标，一贯地追求实现这些目标?资源杠杆运用有赖管理当局决定一个战略重心，也就是所谓的战略野心，能长期聚合个人、功能部门及事业单位的努力。如小松(Komatsu)订出"包围开拓农机"的目标；肯尼迪总统提出"60年代末让人类登陆月球"的口号；大英航空追求成为"全世界最受欢迎的航空公司"；以及泰德·透纳(TedTurner，有线电视新闻网的老板)梦想提供全球新闻，都是战略野心的最佳实例。

可惜大多数公司不仅没有战略重心，连经营方向也未取得共识，以致优先顺序经常改变、彼此竞争的项目滥用资源、潜力雄厚的构想被草草放弃、所谓的核心事业定义不断改变，让投资及员工感到困惑。因此，当我们看到许多公司每年、甚至每月检讨策略决策时，也就不用大惊小怪了。

自从订立"电脑与通信"的战略目标，NEC一直努力追求这个目标，从没有过丝毫改变。不像IBM一下子公开宣布大力发展电子通信，隔一阵子又没有了下文。早在NEC是电子通信设备制造商，IBM还是电脑业者时，两家公司就已预测，电脑和电子通信两个产业一定会逐渐聚合，可是，IBM的卫星事业系统，多年一直没有什么进展，和MCI、麦泰耳(Mitel)的合作关系久久没有敲定；甚至购并了罗姆(Rolm)，不久之后又转卖出去。二十几年下来。IBM的通信事业和电脑事业之间的关系仍然很弱。反观NEC，如今已成为同时名列全球五大电脑和通信设备生产厂商的公司。NEC并不是*更多的投资，而是*制定明确的策略重心。早在70年代中期，管理当局就决定了明确的目标，好使公司同时成为电脑及通信领域的世界级领导者。接下来，该公司全力培养及建立相关科技及能力。最后，管理当局决定以15年的时间，矢志不移地实现当初的野心。

NEC的例子告诉我们，管理当局的战略野心必须精确地指引各种管理决策，才能拉近资源与野心的巨大差距。达成聚合的目标。如果管理当局订出不具太大实质意义的目标，如达成每年营业收入1000亿美元，或与产业同步快速成长等，资源的聚合将非常困难，甚至不可能做到。

如果达成战略目标的期限不能超过资深主管的任期，资源聚合也不可能实现。就算资源杠杆运用得非常灵活，想要成为世界级的领导者，起码也要花10年的时间。每隔几年就更改策略目标，要确保"追求成为世界级领导者的梦想"是镜花水月。达成目标的期限，必须长到"让所有资深主管能定期检讨、修正及再出发"这样的目标才有意义。

2．聚焦(Focus)：我们是否明确决定下一个要建立的竞争优势?最高管理当局的注意力是否集中于既定任务?直到该任务完成?

聚合有助于管理当局于长期内不致滥用资源：聚焦则有助于管理当局于任何一段时间内谨慎选择攻击目标。同样地，公司管理当局也必须谨慎选择改善的目标，并决定任务的优先顺序。可惜。大多数经理人都没有这样做。他们希望同时解决所有问题，如成本、品质、流程时间、顾客等、却因为进展太慢而感觉痛苦不堪。没有一家公司、事业单位、功能部门或团队，能一次解决所有问题。如果管理当局贪多嚼不烂。期望同时达成所有的改善目标，最后反而会在所有经营绩效项目上远落后于竞争对手之后。

以小松公司为例，当初设下目标要超越开拓农机时，产品品质得到的评价大概只及开拓的一半。然而在短短3年内，小松就获得象征全日本最高品质的戴明奖，反观其他宣称要大力改良品质的公司，在奋斗了10年甚至更久之后。产品品质仍没有达到世界水准。这是什么缘故呢?答案就在于小松的聚焦战略。当小松推动全国质量管理活动时，管理当局明确指示各级经理人，面临成本与品质的两难选择时，宁舍成本而要品质。小松的管理当局认为，只有短期内不惜代价追求品质，才能带来长期丰硕的回收。就这样，在不算长的一段时间内，管理当局把全副心力用于改善品质，以达成世界水准。其后，小松才陆续追求其他目标，如价值工程、制造合理化、产品开发速度，以及以低成本生产多样化产品等。每达成一项目标，就等于是为下一阶段要建立的竞争优势打下更坚实的基础。

接到最高管理当局的指示后；中层经理人必须制定中程作业目标。可惜中层经理经常不能完成上级交付的任务、而被最高管理当局怪罪办事不力。原因出在中层经理人订立中程作业目标时，常忽略所能动用的资源其实非常有限，同时订立太多目标，反而一项也无法达到。同时，中层经理人常自作聪明，订了和最高管理当局最初意旨相违背的优先顺序，自然无法达成既定目标。

二、累积资源：汲取与借用

1．汲取(Extraction)：我们愿意引用第一线员工的工作经验，而不管是否违反正统方法吗?我们是否已建立一套制度，能汇集所有员工的绝佳构想?

每一家公司都是积累经验的仓库。每一天，员工会与新顾客接触、会对竞争者多一分了解、会遇到并解决技术性问题，也会发现更好的做事方法。然而，有些公司善于从以前经验中汲取知识，有些公司却拙于此道。就长期而言，决定公司能否从众多竞争者中脱颖而出的因素，与其说是既有经验库中的质与量，不如说是从经验库中汲取知识的能力。经验的累积是要付出成本的，因此，公司具备"汲取每一经验的教训，进而充分应用于实务的能力"，就成为资源杠杆运用的关键。企业单单成为"学习型组织"还不够，想要持续建立强有力的竞争优势，这一学习过程必须更有效率。

以马自达为例。他与福特或通用相比，马自达推出的新车型数目远远不及，但就新车开发速度及成本而言，马自达的表现却使两大美国车厂望尘莫及。马自达的经验推翻了经验曲线的理论。具体言之，一家公司能力的改进速度，不是经验的积累，而是由公司从经验学习的相对效率所决定。因此，公司的经验库规模越小，管理当局更应设计出一套有系统的方法，从而迅速找出线索，以改进业务运作过程。

从经验中学习的能力，与下列诸多因素均有关系：

(1)员工反应能力佳，受过解决问题的训练；

(2)定期聚会(如质量圈)，供员工辨认一般性问题，并学习找出更高层次的问题；

(3)塑造以公司为家的气氛，所有员工均能主动提升公司整体竞争力；

(4)员工有预防胜于治疗的共识；

(5)经常设立竞争标准，以世界最佳实务为比较对象。

然而，除了正确的工具及态度外，更重要的是，管理当局应塑造合适的企业文比，让最接近顾客与竞争者的第一线员工．随时主动质疑多年的做法。而在心理上没有任何顾忌。总而言之，除非最高管理当局明白宣布，任何人都可以、而且应该向传统及正统挑战。否则员工既不会丢弃过去的包袱，也不可能主动学习新事物。

2．借用(Borrowing)：我们愿意向局外人学习，如同我们向局内人学习那样吗?我们是否已建立借用程序及学习目标，供本公司加入战略联盟及合资事业的员工遵循?

"借用"其他公司资源。是积累知识及资源杠杆运用的另一条途径。从"你(西方)砍树，我(日本)盖房子"观念的实践．日本人将借用哲学发扬光大。具体而言。西方企业费尽干辛万苦从事发明工作，日本公司则从事寻找有用的东西，不断创造崭新的市场。例如。美国AT&T公司的贝尔实验室发明了电晶体与充电装置，索尼却率先将它们发展成商品。这一事例极具启发性、科技已越来越不受国界限制，通过科学刊物、外资赞助的大学研究、国际授权、跨国界的高科技创业投资公司股权，及国际性的学术研讨会，任何人均可取得重要的科学研究成果。值得注意的是，公司在"全球科技市场"取得所需科技的能力。已逐渐成为管理当局能否有效进行资源杠杆运用的关键了。

借用的最高境界．不仅包括取得合伙人的技能，更包括有效地应由于公司现有实务。就取得新技能而言．与其收购整个公司不如学习更有效率地进行内部应用。因为收购-家公司的成本，既包括收购者欠缺的技能，也包括收购者已经学会的许多技能。和战略同盟相比，收购之后必然会产生的文化与政策的冲突，更突出显示收购成本偏高及问题复杂的缺点。

难怪NEC不走收购的路子。它与数百个合伙者建立战略同盟、授权经营或全资的关系，得以顺利进入许多国外市场。包括英特尔、奇异、万利安(Varian)及汉伟(Honeywell)在内的多合伙者，大大扩充了NEC的内部资源。NEC的经理人其实非了解，如不培养能力，从合伙者的实务经验中汲取知识，其追求同时称霸电脑与通信领域的过程，一定会比预期拖得更长。

借用的好处不限于技术资源的扩充。诸如佳能、松下、夏普等日本公司，与惠普、柯达、汤姆逊、飞利浦等西方公司签下授制造合同，生产零组件及最终产品。通过"代工"，这些日本公司取得可观酬劳，转而投入尖端科技的研究，如映像、影像科技，及大屏幕液晶显示技术。几乎所有我们研究的日本公司，其核心能力的研究发展预算均领先西方竞争者，且制造核心零部件的世界占有率，均超过其最终产品市场的品牌占有率。他们的目的是抢得先机，在其他公司不愿意或无法投资时，就积极投资于核心科技的研究发展及制造，进而取得领导地位。他们借用下游合伙人的经销渠道及市场占有率，既降低市场风险，又能灵活进行内部开发努力的杠杆运用。

通过借用进行资源杠杆运用时，吸收能力和发明能力同样重要。有些公司善于借用合伙者的技能，完全是因为他们乐于作学生。不像有的公司一向以老师自居，反而学不到什么东西。怀着谦虚与饥渴心灵的人，比自大自满的人借得更多、学得也更快。那些背负过去成功包袱的公司，在"施比受更有福"的迷思中自我陶醉，以致忘了应该向合伙者借用技能。这就是我们所谓的"反向操作的杠杆运用"！

借用的方法太多了，如与供应商建立良好关系．从而接触和应用供应商的创新做法；与重要客户分担新产品发展风险；从国外借用资源(通过卫星通讯线路。德州仪器雇用印度的程序设计人员，以降低用人成本)以及参与国际性的企业联盟，以享受税赋上的好处等都是借用。不管采用哪一种方式。目的都是一样，即借用公司以外的资源，帮助公司内部资源作更有效的杠杆运用。

作者：孙黎 来源：中国企业战略传播网

CFO

战略延伸与杠杆（二）

三、补充资源：调和与平衡

1．调和(Blending)：我们是否培养了一批科技通才，让现有资源发挥更大效用?我们是否塑造合适的环境，鼓励员工实验新的技能组合?

通过调和不同种类的资源，各种资源的价值将随之提升。因此．在改变资源的过程中，管理当局同时进行了资源杠杆运用。调和资源的能力，有赖以下三种技能：科技整合、功能整合及新产品想象。

以通用或福特汽车公司为例，在发展引擎相关技术方面，如内燃工程、电子控制、非汽油引擎等，都有可能超越本田，甚至取得世界级的领导地位。然而就引擎的整体表现而言，通用及福特仍落后本田。原因就出在美国汽车公司拙于调和现有科技。调和有赖科技通才、系统思考，有善于利用复杂的"科技交换"的能力。抢先进入个别科技领域，并得到领导地位固然重要；但公司如拙于调和这些科技，使既有科技能力不能持续扩充，就是没有进行资源杠杆运用。因此，就算公司在许多单项科技领域领先，也无多大实质意义。

第二种调和资源的技能，是有效整合研究发展、生产、营销及销售等截然不同的功能。在强调本位主义及专业功能的传统官僚组织中，个别功能再强，也不代表最终产品一定成功。也就是说，官僚组织可能培养出好几个分别强过竞争者的专业功能，却极有可能在市场表现欠佳。只有管理当局培养出一批通才，有效整合不同技能、科技与功能。才能建立真正的竞争优势。

第三种调和资源的技能，则是对新产品的丰富想像力。以索尼与3M为例，在结合核心科技开发新产品方面，两家公司都展现旁人难以追赶的想象力。索尼将两种已为世人熟知的功能性组件一一耳机与放音机--巧妙地加以结合，不仅创造了广大的市场，甚至改变许多人的生活形态。山叶将一个小型键盘、一支麦克风及一些预先录制的磁卡成功地加以组合，为儿童创造了一台好听好玩的"卡拉0K钢琴"。这些实例指出，善加利用过去在核心竞争力所作的投资成果，也就是巧妙结合功能要素，进而创造新的市场利基，就是资源杠杆运用的最佳解释。

2．平衡(Balancing)：我们是否努力不懈地追求全面性的高标准，而不致出现某一领域表现杰出、却被其他表现差劲的领域拖累的窘境?我们能否改善表现参差不齐的缺点?

平衡是补充资源的另一种方法。就像中国的鼎一样，想要得到平衡，公司至少必须有三大支柱，包括：

(1)强大的产品开发能力；

(2)以世界级的成本与品质生产产品或提供服务的能力；

(3)一套遍布各地且足供需要的经销、行销与服务的下游组织。

任何一根支柱较短，公司整体力量会显得不均衡。这一问题当然有解决方法，让我们用实例来说明资源不平衡的问题。

早在70年代初期，英国的EMI公司就发明了CAT扫瞄仪器(俗称电脑断层扫瞄器)。它管这是一项划时代的创新产品，EMI却没有强大的国际销售及服务网络，也缺乏够水准的制造技术。在这种情况下，EMI想要开发市场进而赚取利润，几乎是不可能的。

而拥有强大经销及制造能力的奇异公司与西门子公司，则趁机模仿EMI的新产品观念销售类似的电脑断层扫瞄器，而在市场捞了不少好处。反观EMI公司，最后不得不放弃这个明星产品。

近年来，许多规模较小的高科技公司，也都遭遇过类似EMI的处境。他们当然可以找人合伙，以补充本身欠缺的资源，可惜他们发现，由于本身处于较弱的讨价还价地位，在分利润的时候，多半吃了很大的亏。基于这一痛苦经验，许多日本公司于80年代的10年间，纷纷建立属于自己的全球性经销及制造网络，而不愿继续向下游合伙者借用资源。他们已深切了解，只有自己拥有原来欠缺或不足的资源，才能独享创新的全部好处。而今天的情况已经完全逆转过来。许多日本企业挟其强大的品牌力量及制造技能，纷纷寻求和创新者合作。从1988年到1991年间，约有500多家美国小型高科技公司出让股权给外国公司，日本就占了2／3。

不论是哪一根支柱较短，最后的结果都一样。如果公司无法充分掌握其他两个重要领域，则原来对第一个领域的投资，必然难以回收。为此，管理当局应设法取得对欠缺资源的控制，使所获得的利润超过取得这些资源的成本。通过这样的杠杆运用，才能达成资源平衡的境界。

四、节约资源：再生利用、利诱及迂回攻击

l。再生利用(Recycling)：我们是否强调核心竞争力是公司资源，而不是个别事业的私产?我们是否建立水平沟通渠道，不让好的构想受到个别功能或事业单位的限制?

特定技能或技术的使用次数越多，就表示资源杠杆运用越充分。例如，夏普将本身开发成功的液晶显像技术，陆续应用于计算机、电子记事簿、迷你电视、大荧幕投射电视及膝上型电脑。本田则将引擎相关的创新开发成果先后用于摩托车、汽车、船舶用马达、发电机、割草机等产品。中国有一句流行谚语："天生我材必有用"，日本也认为："没有一种科技会永远束之高阁，只是储备起来留作日后其他用途。"本田与夏普可谓将这一观念发挥得淋漓尽致。

再生利用并不限于科技基础的竞争力。品牌可以再生利用，利用高知名度的"企业名称"推出全新的产品，至少可以让顾客"考虑购买"大牌制造商制造的产品。和其他默默无闻的同期新产品比起来，高知名度已经占有一项竞争优势了。索尼公司在每一次推出新产品时，其实已占尽优势。它无需针对零售商及消费者，逐步建立制造商的知名度与商誉。而对其他竞争者而言，这可能意味着必须支付庞大的广告费用。

不过反过来说，制造商的高知名度并不能使输家变成赢家。事实上，一个差劲的产品，极有可能严重伤害原稳定受大众信赖的品牌。以联合利华(Unilerver)与宝洁公司为例，过去多年来一直强调特定产品品脾。如为了使用较无名气的企业名称，而放弃了大众喜爱的产品品牌，不是很愚蠢吗?所以在实务上，连这两家公司在内的许多大型制造商，也开始在知名品牌之外冠上制造商名称。以宝洁为例，管理当局发现，想要在日本市场迅速打开知名度，使用企业名称得当的话，常可以收到事半功倍之效。许多公司均了解，在新市场建立品牌领导地位，是一个既缓慢又花钱的过程。更有甚者，如果品牌众多．过程将更痛苦。那是因为有限的广告预算及消费者的注意力，将被众多品牌所瓜分。

走进全球各大国际机场，你将发现广告标牌经常出现日本及韩国大企业的广告。这类广告内容很简单，只是公司名称及标志，顶多再加一句标语。对这些工业巨人而言，建立品脾知名度是总公司的责任。事实上，凭单独一个品脾或事业单位的力量，绝对不可能建立全球性的知名度。

几年前，一家知名的美国大公司踏出了不寻常的一步，在伦敦希思罗国际机场入口处，树立--块有照明设备的看板，上面印制该公司的标志及一句标语。然而，这个广告并没有支撑太久，因为该公司所属的众多事业单位，均不愿意支付这块"只印有总公司名称的广告牌"的租金。几天后，就在这个说英语的国家的天空，出现日本竞争厂商的广告脾，取代了原来的美国企业广告。

要再生利用好不容易取得的知识及资源，机会其实多得是。如弹性制造，也就是迅速调整生产线改而制造另一种产品的能力；共用全球性销售网络贩卖点；移转工厂的作业改善经验于其他工厂；应用同一系统于同一产品系列；迅速广泛应用第-'线员工良好构想，以改善顾客服务，以及暂调有经验的主管赴供应商处驻厂指导等均是。不过如没有良好的组织气候，再生利用的情况很难普遍。因此，管理当局应持续强调公司一家的理念，让人人都能接触与利用所有技能及资源，这样才能彻底打破本位主义。充分发挥再生利用的功效。

2．利诱(Co-option)：我们有没有找出一些同业，对我们控制的关键技能依赖性很高，甚至非我们不可?我们是否了解一套方法，可以说服同业，共同追求我们的目标?

利诱是节约资源的另一条路子。利诱的方法包括和潜在竞争者建立合作关系，一同对付双方共同的敌人；与竞争者合作建立新的标准，或共同开发新产品或科技，以及针对后勤补给与同业建立策略结盟关系等。不论是哪一种方法，管理当局的目的只有一个，即利用其他公司的资源，以增加公司原先的影响力。和借用资源不同的是，借用是管理当局吸收合伙者的技能，使之变成自己的技术；利诱则是诱使其他公司追求一个共同的目标。

利诱过程始于管理当局自问："我如何说服其他公司相信．对方的合作关系到我今后的成功?"这一问题通常引伸出这样的逻辑："我的敌人的敌人就是我的朋友"。飞利浦就善于使用利诱的窍门，忽而拉松下打索尼，忽而拉索尼打松下。其实，利诱就是军事理论中的远交近攻。

利诱可以同时搭配威胁，效果更洼。在利诱其他公司追求共同目标时，管理当局还可以凭着威胁手段，如不放手对重要资源的控制权，迫使对方非与自己合作不可。例如，富士通与其电脑业的合伙人，包括英国的ICL、德国的西门子及美国的亚曼达(Amdahl)，共同追求同一目标，以打破IBM的垄断局面。因为富士通拥有半导体、中央处理器、硬碟、列表机、终端机及其他电脑组件的主控权，对上述合伙者的威胁很大，因此大家几乎是一拍即合。

3．迂回攻击(Shielding)：我们是否知道竞争者的盲点及惯用伎俩?我们是否攻击对方而不冒被对方报复的风险?我们能否以低成本低风险的方法开辟市场?

迂回攻击是节约资源的第三种方法。我们可以凭军事战略了解迂回攻击的好处。聪明的军事将领都知道如何确保自己的兵力，绝不冒无必要的风险。他们常使敌方误解自己真正的意图。进攻前。他们一定派人侦察敌军阵地，绝不强攻对方防守坚固的堡垒。通过佯攻，诱使敌方抽调兵力，他们再迅速集结兵力，集中攻击预定目标。敌军人数越多，己方越不宜正面对抗。作战的目的，就是让对方受创最重，同时让己方损失减至最低。迂回攻击便成为最有效的资源杠杆运用。

不要妄想自己能像约翰·韦恩一样，能够单枪匹马独闯敌阵，并将敌人一一击倒。可惜，许多企业均无自知之明，到竞争者的老巢下战帖，或采用产业领导者的游戏规则一一既定的市场结构或"行之有效的产业做法"最终纷纷铩羽而归。美国西部电影的情节，在全球市场绝不会出现。在商场上，柔道比西洋拳术更有用。柔道的首要原则，就是顺势利用对方的体重及力量，将对方摔倒。具体言之，必须借力使力，将对方的攻击力量转向，使对方失去平衡，其他的则交给重力学与地心吸引力了。

以戴尔电脑公司(Dell Computer)、美国成长最快的个人电脑公司为例。以该公司的实力，绝对无法和康柏的经销商网络、或IBM的直销部队相抗衡。于是，该公司选择邮购方式销售个人电脑，带来了空前的成功。其他企业发现不可能模仿戴尔，不是因为他们做不来，而是因为他们不可能改变过去多年来的"成功模式"。当竞争者成功地改变游戏规则时，其他企业的成功模式反而成了沉重的包袱。戴尔的做法正是迂回攻击的最佳例子。

迂回攻击之前。经理人必须找到敌方的弱点。例如本田的轻型摩托车、小松抢先打进东欧市场及佳能开发便利复印机市场间隙，之所以获得丰硕成果．都是因为市场占有者正在专注于所谓的主产品或市场，而根本没有注意竞争者已经侵入。管理当局首先应弄清楚竞争者对"新服务市场"的定义，才能找出对方的防守漏洞，进而在对方不留意的时候，建立一支攻击部队。如本田选择加州推出高级车种凌志(lexus)，而不是日本。正是这个原因。因为加州的消费者重视汽车的科技性能；关心汽车的真正价值，品牌忠诚度却不怎么高；

五、回收资源：加速成功

回收(Recovery)：我们是否有效地缩短产品开发、订单处理流程及新产品上市时间?我们是否抢先建立全球品牌地位及全球营销网络，让竞争者措手不及?

资源杠杆运用最后一个领域，就是时间；也就是投资与回收的时间差。公司越快赚到钱，回收的资源就快，就能再加利用。如果投资金额相同，甲公司回收利润的时间只及乙公司的一半，则表示甲公司享有两倍于乙公司的杠杆运用优势。日本公司了解这个最简单的算术。因此都致力于加速产品开发时间。和欧美车厂相比，日本车厂不仅提前获得利润，且更新的款式，让消费者常有借口转换品牌。快速出笼的新产品，常"迫使"管理当局寻求更多出路。因此，日本的小汽车快速打进全球市场并建立领导地位，也就不足为奇了。

●无风险延伸

从前文的分析，我们可得到以下的结论："制定新策略的要素。是一种行动，想要在野心与资源之间尽量拉大差距。"对许多经理人而言，野心勃勃代表高风险。以福特为例，如果经理人仅根据过去经验，必然会推论道，想要开发出一款比雅阁(Escort)好5倍的新车种，以此和凌志抗衡．一定要用到5倍的资源。也就是要冒5倍的风险。可是，延伸的风险不是这样计算的。当管理当局设立一个野心十足的目标，却想用传统方法达成目标。风险当然很高。所谓的无风险延伸，是要运用本文介绍的资源杠杆运用，才能大幅降低风险。

值得注意的是，如果管理当局订立长期目标，却想在短期内达成，虽然也是延伸，风险却很高。例如，在不明状况下，就贸然进入陌生市场；急速投资特定领域从事研究发展，研究单位却不知如何运用这些资金；收购难消化的问题公司；不明对方动机及擅长的能力，就贸然建立战略同盟关系等均是。简言之，公司对顾客及竞争者的了解速度如赶不上投资速度，一定会出现各式各样的问题。因此，除了决定未来经营方向外，最高管理当局更要加速取得对市场及产业的知识。当这类知识渐渐积累时，投资风险将相对降低，公司的能力也将日益壮大。

将战略看作延伸的观念，有助于消除最高管理当局与中层经理人之间的代沟。前者把战略看作伟大心灵想出的伟大计划；后者把战略看作一系列的改善决策。从最高管理当局来说。将战略看作延伸的意义，是指战略是设计出来的结果，让最高管理当局对未来目标有一个清晰的前景。从中层经理人来说，将战略看作延伸的意义，则指战略也是一系列的改善决策，好让最高管理当局明了，在追求成为市场领导者的过程中，公司必须脚踏实地，一步步地往前走。简言之，将战略看作延伸的经理人，都了解竞争的本质：如没有远大的野心及思虑周密的策划，绝不可能赢得市场领导地位。

作者：孙黎 来源：中国企业战略传播网