[转帖]华为总裁任正非自揭华为十大管理要点

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现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。在这个时期 来研究冬天的问题，比较潇洒。那时，谁有棉衣，谁就活下来了(任正非/文) 　　编者按：这是华为总裁任正非先生在2001年公司内部一次会议上讲解"2001年公司 管理要点"的摘要，未经本人审阅。在外界看来，华为公司也许远没有任正非所说的那 样危机，但一贯低调的任正非却在春天看到了冬天。这是一位有远见的新企业家的盛世 危言。 　　公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产， 我们怎么办？居安思危，不是危言耸听。 　　十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只 有危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才 能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法 ，这是历史规律。 　　目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临 的时刻，我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这 根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。那么，如果四面出现危机时， 我们可能是真没有办法了。如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，我 们就不可能持续活下去。 　　大家知道，有一家世界一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之 间这个公司就几乎崩溃了。当然，他们有很好的基础研究，有良好的技术储备，他们还 能东山再起。最多这两年衰退一下，过两年又会世界领先。而华为有什么呢？我们没有 人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理，那么真正崩溃后，将来就会一无所有， 再也不能复活。 　　华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来的。今年我们要广 泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危 机，你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚 了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一 些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。 　　一、均衡发展，就是抓短的一块木板 　　在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决短木板呢？ 公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单 系统......等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货 ，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才 能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值 如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这 一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。 　　研发相对用(户)服(务)来说，同等级别的一个用(户)服(务)工程师可能要比研发人 员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远 不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去 修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给 民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将节 省多少成本啊！ 　　我们这几年来研究了很多产品，但IBM等西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪 费很大，因为我们研究了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费。我们不重视体 系的建设，就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系， 要强调公司整体核心竞争力的提升。 　　二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系 　　为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他 们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示 ，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示， 就是对人负责制，它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要 、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？秘书有权对例行的管理工作进行处理， 经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件作出处理。例行越多，经理就越少 ，成本就越低。 　　三、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具 　　为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把 握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们 不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多 打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行 自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。 公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不 要对他们再提拔了。自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生 活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起 问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？ 　　四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度 　　什么叫领导？什么叫做政客？这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。拉 宾意识到以色列是一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中。尽管几次中东战争以色列都 战胜了，但不能说50年、100年以后，阿拉伯人不会发展起来，今天不以土地换和平、划 定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所。要是 这样，犹太人再过2000年还回不回得来，就不一定了。而大多数人，只看重眼前的利益 ，会争得近期利益，人们就拥护他。我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要 注意工作方法。一时牺牲的是眼前的利益，换来的是长远的发展。 　　我曾经在与一个世界著名公司，也是我们全方位的竞争对手的合作时讲过，我是拉 宾的学生，我们一定要互补、互助，共同生存。我只是就崇敬拉宾，来比喻与竞争对手 的长期战略关系。 　　我们公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。既要看到 他的短期贡献，也要看到组织的长期需求。不要对立起来，不要完全短期化，也不要完 全长期化。 　　五、不盲目创新 　　我们不要把创新炒得太热。我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。要处理好 管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来 说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革不能提升我们的整体核心 竞争力与岗位工作效率；变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一 个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进 的效益。 　　已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程 设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其它时候就不要改了。今年所有的改革必须 经过严格的审批、证实，不能随意去创新和改革，这样创新和改革的成本太高。 　　六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要(略) 　　七、面对变革要有一颗平常心 　　我在美国时，在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什 么？他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成 本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT 的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003 年或2004年。 　　今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这 些新岗位，以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来 没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就是强调来去自由。同 时，公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司不用的、富余的劳动力在社会上其它地 方可能是需要的，社会上也许有一些我们短缺的。公司内长木板和短木板的交换也是需 要岗位与人员的流动。我们要及时地疏导员工到新岗位上去，才会避免以后过度裁员。 内部流动是很重要的。当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的 升、降又何妨呢？"不以物喜，不以己悲"。 　　八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝 　　我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标 准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已 经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年 才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类 已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。 　　九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的 　　现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可 否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而 对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过 十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一 笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理 准备与技能准备。 　　我们在讨论危机的过程中，最重要的是要结合自身来想一想。我们所有员工的职业 化程度都是不够的。我们提拔干部时，首先不能讲技能，要先讲品德，品德是我讲的敬 业精神、献身精神、责任心和使命感。危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会 到来，你一定要相信。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果 我们能够清醒认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。 　　危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。 如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。 　　十、安安静静地应对外界议论 　　希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们 主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法，我们去 年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。估计我们 今年在税收方面可能再增加百分之七、八十，可能要给国家交到四十多个亿。我们已经 对社会负责了。 　　前几年国外媒体说我们资不抵债，亏损严重，快要垮了，不是它说垮就垮的。也许 它还麻痹了竞争对手，帮我们的忙。半年前，也还有人在说公司资不抵债，突然去年年 底美国媒体又说我们富得流油，还说我有多少钱。我看公司并不富，我个人也没多少钱 。你们看我像有钱人吗？你们最了解，我常常被人误认为老工人。财务对我最了解，去 年年底，我才真真实实还清了我欠公司的所有账，这世纪才成为无债的人。当然我买了 房子、买了车。我原来是10万元买了一台广州厂处理的标志车，后来许多领导与我谈， 还是买一个好一些的车，万一车祸能抗一下。所以媒体说我们富，就富了？我看未必。 　　我肯定地说，我同你们在座的人一样，一旦华为破产，我们都一无所有。所有的增 值都必须在持续生存中才能产生。要持续发展，没有新陈代谢是不可能的。包括我被代 谢掉，都是永恒不变的自然规律，不可抗拒的，我也以平常心对待。沉舟侧畔千帆过， 病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业 就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话："物极必 反"，这一场网络、设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有 预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。(文/任正非）