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管理理论:重温XYZ

Ｚ理论 威廉·大内（ＷｉｌｌｉａｍＯｕｃｈｉ）是美籍日裔学者，最早提出"企业文化"的概念，并在代表作《Ｚ理论———美国企业界怎样迎接日本的挑战》中提出组织行为模型Ｚ理论。他在书中选择了日、美两国的一些典型企业进行研究，这些企业都在本国及对方国家中设有子公司或工厂，采取不同类型的管理方式。 大内的研究表明，日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，他把这种管理方式归结为Ｚ型管理方式，并将这一方式进行了理论升华，称之为"Ｚ理论"。 大内给出了建立"Ｚ型组织"（以Ｚ理论为价值观的组织）的１３个步骤：第一步，理解Ｚ型组织和你（指组织决策者）的作用；第二步，检查你公司的宗旨；第三步，解释所期望的管理宗旨并使企业领导支持它；第四步，通过创立结构和刺激来贯彻宗旨；第五步，发展人际关系的技能；第六步，对你自己和系统进行测验；第七步，把工会包含在计划之内；第八步，使雇佣关系稳定化；第九步，决定一种缓慢的评价和提升制度；第十步，扩大职业发展道路；第十一步，为基层的实施作准备；第十二步，找出实行参与的领域；第十三步，使整体关系得到发展。 "Ｚ理论"相信一切企业的成功离不开信任、敏感和亲密，企业应该以坦白、开放、沟通的民主方式来进行管理。实行"Ｚ理论"的公司的典型特征是：长期雇佣；非专门化职业；个人责任；关注个人所有方面；非正式控制制度；少数服从多数决策；晋升速率缓慢。 从上面的典型特征看，对"Ｚ理论"的评估是利害并存。就积极方面而言，它融入了日本企业的诸多管理理念，关心到了雇员的多重需求，并通过采用多数取向的决策，使得组织结构更稳固。 案例 某集团公司旗下有数家工厂，其中Ａ公司是全公司效益最差的。Ａ公司长期以来苦于劳资冲突，缺勤率和离职率都很高，而且产品质量和生产率都很低下。为改变Ａ公司的局面，集团公司从市场引进了一位新的总经理。但这位总经理的到任并不顺利，原因是在他上任以前，原来的总经理宣布实行两班制，有一部分工人要做夜班。工人们不愿意，扬言要罢工。新经理到任之后，以Ｚ理论为指导，向工人开诚布公地说明了工厂面临的来自各方的威胁，工人们了解情况后，提出了一个比较好的建议：不实行分开的各为８小时的两个班，而是实行两班交叉作业。一个班从早晨５时到下午ｌ时，另一个班从上午１０时到下午６时。这样，虽然有一段时间人力有重叠，但仍可很好地完成工作，况且不开夜班对工厂本身也节约了能源。这个建议不但解决了具体问题，而且为今后的工作开展打下了良好的基础。在此之后，工厂的各项工作都有很大改进。生产效率和产品质量前所未有的好，缺勤率和离职率都下降了。 Ｘ理论Ｙ理论 道格拉斯·麦格雷戈（Ｄｏｕ?ｇｌａｓＭ．ＭｃＧｒｅｇｏｒ，１９０６－１９６４）是美国著名的行为科学家，他在１９５７年１１月号的美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文，提出了有名的"Ｘ理论－Ｙ理论"。麦格雷戈把传统的管理观点叫做Ｘ理论，它假定大多数人都不喜欢工作，只要有机会就会逃避。员工被看作是先天要强制规定工作量的，没有抱负，尽量逃避责任，以自我为中心，对组织需要漠不关心，拒绝变革。而且一般的奖励制度不可能克服这种厌恶工作的天性，所以管理就被迫通过压制、控制和威胁的手段以获得满意的绩效。虽然很多管理者一定否认他们持有这种观点，但历来的举动却表明Ｘ理论的确代表了部分管理人员对员工的典型看法。 麦格雷戈提出的Ｙ理论则是指采用更人道、更可能获得有支持的方法来管理员工。这一理论假定人不是生来就懒惰的，如果管理层为员工提供发挥潜能的适宜环境，工作就会像娱乐和轻松休息一样，成为他们的天性。根据Ｙ理论的假定，管理层认为员工在追求自己所认同的目标时，可以做到自我指导和自我控制。管理层的作用是提供一个使员工才能得到发挥的工作环境，管理者的角色是辅助者、帮助者和训练者。 麦格雷戈认为，过去的管理一向忽视人的因素，Ｙ理论的假设才更为真实地反映了多数人的实际情况，只有少部分人符合Ｘ理论的假定。几乎所有的员工都有发展自己能力的潜质并显示出成效。所以，管理必须对人采取全新的假定。这些新的假定对随后的管理行为带来了巨大的影响。 案例 某大型跨国电信集团在上世纪７０年代陷入困境，机构臃肿，利润增长乏力。于是，ＨＲ部门基于Ｙ理论建立了新的管理体制。 首先是明确绩效考核方式，考核对象为部门、项目及个人。针对不同的部门设计不同的考核标准和权重，由部门经理填写自评分，人力资源部组织相关部门打出相关部门评分，经公司主管领导根据部门实际工作业绩，结合相关部门评分，给出部门的最终考核分；对项目的考核是在项目完成并通过验收后进行。项目经理进行自评，人力资源部组织质量部门对项目质量指标如项目质量、项目完成时间、用户满意度，以及财务部门对财务指标如预算执行情况，依据详细的标准给出相关部门评分，由公司主管领导根据项目的实际完成情况，结合项目部门和相关部门评分，给出该项目的最终考核分；对人员的考核包括对二级经理、三级经理、工程技术人员、销售人员及管理人员的考核，不同人员的考核内容和标准是不一样的。考核的主要参考为个人评分。第二条是重新制定激励制度方案，包括三个方面内容：一是奖励制度设计；二是职位系列设计；三是员工培训开发方案设计。奖励制度的设计要注意以下几个方面：奖励的价值和数量、奖励的时间、奖励的公平性和对奖励的喜爱；为了避免晋升途径单一化，晋升采用行政管理职位系列和专业技术职位系列；对员工的培训制度包括对项目管理人员和营销人员的培训，对项目人员和营销人员所需素质和知识技能结构进行培训。培训主要从三个方面进行，即知识技能类、基本素质类和能力类。上述的调整紧紧围绕Ｙ理论的管理原则，在制度的制定和实施上加强了员工的参与度，把考核与奖励的主要权限下放到员工自己。