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本文是财务经理人网e讲堂课程-财务部绩效考核的深度思考和总结，与各位网友同仁共享。
到底怎么做 – 绩效考核必要的，但配套措施决定了绩效考核的效果
1、 主要绩效目标的划分
1.1 主要绩效的确定 – 在于你对财务团队和里面的成员未来一年主要绩效点和绩效目标的确定。
这部分工作需要的主要能力是对公司战略、规划的理解和财务如何支撑公司发展，以及财务部自身是比较进取的好事比较保守姿态的有关。
1.2 将主要绩效指标分配到人
由于各公司财务所起的作用不同，所以有的公司将财务能够影响到的公司级主要绩效，比如销售额、利润作为财务负责人的主要绩效之一，有的公司不这样做。
除此之外，其他的主要绩效指标多为事项型，或事项+目标值型，比如应收款、贷款等。
还有的公司把成本、库存等指标也作为财务的指标，当然，这些指标也会放到其他相应部门头上。
下层担上层目标是一种可行的做法。而不是仅仅局限于本部门的显性工作，因为你的工作一定对上级的目标有影响。
在这个过程中，最大的问题，一是财务等管理部门的主要绩效都不易量化。二是这些指标必须由多人，甚至跨部门的多部门共同努力才能有所提高，都不是独立作战的结果。
这就导致在分配这些指标时，无论怎么分，权重如何设定，配合问题都一定存在，绩效考核中的搭车现象都存在。绩效考核本身解决不了这些问题。
另外，由于个人的能力不同，在人员更新、岗位轮换之后，原有的指标不一定适合新人，导致同样的指标，不同时期效果也不同。
1.3 将主要绩效分配到人后，接下来要看该岗位个人能力和该目标的配合度。有的岗位人员水平不行，有的岗位人员水平偏高。在不调整岗位的情况下，对于能力稍差的，目标要么定的低一些，要么按照公司的要求定，但是经理或该岗位的上级要加强培训和帮助，谁让你当领导呢…；对于能力强的，你按照公司的要求定目标，对于他们也是挑战较小，在完成目标后得到的激励也较少，他们仍然不满意…
这时，要把个人能力及其提升，个人职业发展，工薪等级等结合在一起考虑。
2、 对主要绩效，员工知道怎么做吗？
绩效考核的时候，我们的一个潜在假定是员工具备达到主要绩效的能力，但真正的情况往往是他们不一定会做，或者他们的做法不一定是你或者公司或者其他配合者期望的做法，甚至他们的做法需要的资源太多，成本太高，时间太长等。结果，在他们执行中，由于种种因素，最终无法完成目标，而员工还认为和他们无关。这是问题的关键所在，也是绩效考核的致命伤。
这个时候，绩效没完成，员工却认为他们应该得到好的评价，是别的因素导致他们完不成。或者他们完成了目标，但付出的成本太高，公司完不成目标了…
这时，你再设置更多的指标也无济于事，事情的关键在于，即使你的指标定的合理，你也要参与他们完成指标的过程。
3、 对于一项指标涉及多人的情况，更是考核的棘手问题
几乎无法用细分指标的方法将工作汤汤水水地分开，就像一个足球队一样，虽然名义上各个位置有自己的主要作用，但前锋也要防守，后卫也可进攻。
如果用考核指标细化来解决这个问题，整个方向就错了。这个时候，反而是粗一些的要求，加上项目式管理、过程管理等效果更好。
使用5W方法，能够寻找到最终的主要责任人，但5W方法是过程管理的方法，非常细致，不能在事先设定到指标当中。否则，仅仅统计指标值，就干不过来了...
4、 基础绩效问题
当把主要绩效作为考核指标的时候，还容易导致员工过度关注主要绩效，而把原来的基础事项做的差了。比如光顾着把应收账款降下来，却经常记错帐，不及时入账，不及时开票…
要是把这些指标也统统纳入指标，指标就太多了；或者他们就不再重视那些干难度的主要绩效指标，转而做80%对他们难度不太高的事项。
可以把基础绩效事项做成反向指标，做不好予以惩罚。但如果过于量化，就导致不好评判，导致员工过度关注。
也可以把反向指标，作为上级对下级的综合评价内容，按照上级的综合感受来打分，这是比较好的方法，但对上级的要求比较高。- 可以事先设定一些参照的标准，并结合评级来降低这种主观性太强的矛盾。
5、 态度问题
考核不可能全部量化，无论对于主要绩效还是基础绩效。当考核中态度成为问题的时候，不妨对事业心、工作态度、对标准的执行性、团队配合度、是否愿意接受临时性工作等由主管上司进行主管评价，作为指标的一部分，以改善心态和由之产生的问题。
6、 绩效奖金由哪里出
绩效的表现和绩效奖金的出处问题，这会导致即使良好的指标也会出问题。
比如：主要绩效是具有挑战性的目标，是人们要很努力才能达到，在达到的情况下，奖金应该是公司在正常工资外支付的。
而基础绩效，是该岗位的一般要求，如果连这个都做不好，要么降职调岗，要么扣薪水。即使做好了也不能让老板另掏腰包。
如果将这两部分混为一谈，你就会发现，给奖金老板不高兴；不给奖金员工不高兴，怎么做都不对。
总结1：把事情做对做好，需要用到的管理工具非常多，比如战略规划、制定计划、预算平衡、流程改善、过程管理、项目管理、分析报告、团队建设、文化建设、管理者能力框架设计和能力提升等等。绩效只是其中之一，凡是以绩效代整体的，一定不会取得好的效果。
总结2：也由此可见，作为部门的管理者，你在提升部门绩效的时候，无论是主要绩效和基础绩效的划分，还是薪酬的挂钩，还是过程的管理，还是绩效的面谈，都是你进行绩效管理（我这里没说绩效考核）必须做的，而不仅仅是设定几个指标，等着结果出现…，挑战很高啊，你的魅力值、体力值、战斗力值、装备都要很好，才能在这个管理游戏中胜出，呵呵。
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