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移动运营商业务营收模型分析与研究 作者：吴全 资深电信咨询专家 起始：收入是公司的命脉，业务是收入的基础，业务有自身生命周期。如何构建完善的和动态的业务阶梯以及实现业务之间的协同，从而为xx公司的营收创造不竭的源泉，是关系xx公司未来增长和可持续发展的重要课题。 目标：构建相对完善和动态的业务层面，培育增长动势，实现xx公司营收增长的可持续。 方法：利用阶梯架构，从业务三层面（核心业务、新业务和未来业务）的角度出发，结合业务生命周期原理，构建相对动态的xx公司业务阶梯体系。在上述基础上，建立xx公司的营收模型。 吴全 1. 公司营收增长原理 企业必须持续不断地开展业务增长的各项活动。只有保证了业务发展的连续性，才可使企业在现有业务衰退的情况下，仍然保持增长的动力。但假如答案如此简单，为什么不是所有的企业能够持续增长呢？ 多数的管理人员只关注于现有业务，他们面临的主要挑战是要学会以对现有业务的同等专注力关心企业未来的发展方向。然而，多数企业缺乏一套完整的方法和步骤使当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡。 那么，如何实现企业营收的可持续增长，甚至于企业基业长青。基于“业务三层面”营收增长原理能够在一定程度上回答这一问题。 基于“业务三层面”营收增长原理是指：在将企业业务分为核心业务、新业务和未来业务三个业务阶梯的基础上，同时考虑三个层面的发展机遇：在第一层面发展和保持核心业务；在第二层面建立新业务；在第三层面选择了企业更长远发展的新生业务，这三个层面必须同时并举，而不是按时间先后顺序递延。但是，三个业务的归属又是随着时间的推移动态前移的。继而在上述业务阶梯的基础上实现公司营收的可持续增长。 靠着对公司业务阶梯一系列心中有数的步骤安排，虽然这些步骤本身并不是什么惊人之举，但若把它们连接成一架增长阶梯，逐级增长，使核心业务（当前业务）、新业务和未来可选业务之间保持协调平衡，就会出现非凡的业绩。 这就类似于我们的生态系统：一些事物正在生长，另一些正在盛年，还有一些则在衰亡。而整个生态系统永生。 同时，更新的步伐必须快于衰亡的步伐。为求持续增长，企业必须接连不断的开创新的业务，开发新的营收来源。 何谓“业务三层面”？ “业务三层面”框架是国际咨询公司麦肯锡提出来的。该公司把企业的业务进程分为三个阶段。（这里可以分为4个、10个以至20个阶段，但人为的增加了复杂性。）分为三个阶段的业务更新阶梯，对应业务生命周期分为胚胎、新生和成熟阶段，从而实现业务管理的简单和有效。 每一个层面代表在开创和发展业务中的一个不同阶段。每个阶段要求不同的业务举措。而且每个阶段提出不同的管理挑战。（略图） 第一层面： 第一层面包含处于心脏位置的核心业务。这些业务通常能够为企业带来大部分利润和现金流。第一层面业务对企业近期业绩关系重大。该层面提供的现金和培育的技能充当企业增长的资源。没有成功第一层面的支持，二、三层面的项目很可能停止以至消亡。 在第一层面，管理的首要挑战是维持竞争地位并发掘出核心业务的所有潜力。甚至在这些业务逐渐成熟时，继续创新能够大大扩展其增长量和利润贡献。产品线的扩展以及营销策略的改进都能发挥作用。企业重组、提高生产率以及降低成本等措施也有助于企业尽可能持久地维持良好业绩。 第二层面： 第二层面包括正在崛起的业务。这些业务带有快速发展和创业性的特质，商业元素基本发展完全，并且具有高成长性。它们已经有顾客，有收益，也许产生了某些利润。更重要的是，期望它到一定时间能够成为第一层面的业务。 第二层面的业务通常突出表现为追求增加收入和市场份额。它们需要不断追加投资来加以推广或者加速其发展。随着时间的推移，第二层面的业务将会补充和替代企业现有的核心业务。它们代表现有业务的拓展方向或者企业发展的新方向。 第二层面是为了修建新的收入渠道。要是没有第二层面的业务，企业的增长将放缓并将最终停滞。一般说来，一家成长良好的企业需要有几项良好的新业务“老在沸腾着”，以最终变成企业营收的增长点。 第三层面： 第三层面包含了明天业务－未来更长远业务选择的种子。虽然处于胚胎状态，但第三层面的业务是实实在在的项目和投资。企业要开展大量第三层面的活动来确保有足够的业务选择，并进而向第二层面或者第一层面转化。第三层面的挑战在于培育有发展前景项目的同时，也要无情地砍掉那些潜力越来越小的业务。 同时管好所有三个层面业务： 三个层面的项目会在不同的时间段中给企业带来回报。管理三个层面是要求不管它们的成熟阶段如何，都要并行不悖地加以发展。三个层面必须同时开展而不是依次管理。我们知道，业务发展需要经历不同的阶段。但多数公司远没有做好相应的准备，储备新兴业务来使更新业务管道常流不息。任何时候忽视任何一级层面都将削弱一家公司的长期增长前景。 要是企业创建管理获得成功，管理层的注意力需要放在以下几个方面： l 拓展和守卫在第一层面的目前核心业务 l 同时建立将要成为中期经济增长点的第二层面业务 l 此外还要同时在第三层面中物色能确保公司长远发展的新兴业务。 当然，不同层面的业务需要不同的人才，规划的重点和内容以及业绩管理侧重点业务不相同。见下图。 阶梯式连接三层面： 为了创建具有生命力的更新管道，最成功的增长者把三个层面同它们每项业务挂起钩来。公司作为一个整体有其业务发展的三层面，它的每个部门或者经营单位也有其相应的三层面。当三层面管理法超越最高层经理人，为下层管理者所掌握时，它的价值就呈幂级数地增加。 简言之，每个管理人员应该有各要管理的三个层面。使用三层面管理人员的数量越多，能融合进企业增长机制的精神力量便越多，三层面的未来价值也越大。 三个层面的平衡： 资本市场反映着三层面活动之间的平衡价值。尽管二、三层面眼下很少乃至不挣钱，它们还是左右着投资者购买股票的意愿。第一层面业务是公司现金流的主要来源，但在决定公司股票价值方面，它们占的比重较小，股价多取决于投资者对企业未来的期望值。 实现平衡不等于在三个层面拥有同样数量的项目。第三层面项目命中率很低，这意味着为有一个成功的第二层面的项目，需要很大数目的第三层面备选项目从中进行挑选。同样，并非所有的第二层面的项目升入第一层面。依据这种淘汰率。通过三个层面的平衡布局，形成了一个漏斗形状的业务更新管道。 层面间的平衡同时涉及在各个层面投资的分配。一般持续增长的公司大多数向第二和第三层面的项目投资至少三分之一到二分之一的投资。 要为新业务建立强大的、难以仿效的竞争地位。在保护新业务免受竞争者之害的同时，还必须保护它们免受自己公司之害。公司需要采取步骤来保证它们自己的组织行为不扼杀新业务项目。 2. xx公司的营收模型 xx公司的目标是争创世界一流通信企业。保证xx公司营收增长的可持续性是xx公司实现相关目标的基础。xx公司在过去的几年里，用户数增长快和基于话音的业务，有力的支撑了营收增长。话音业务日趋成熟，而且随着竞争的加剧，资费不断降低，出现了增量不增收的现象。这对xx公司未来的发展，特别是营收的实现，提出了挑战。xx公司的营收需要新业务增长来继续支撑xx公司营收的增长和未来企业规模的扩张。 随着时间的推移，如何实现xx公司年复一年地持续增长，这对构建xx公司完善的业务动态阶梯体系提出了要求。上述提到的基于“业务三层面”营收增长原理能够提供相关思路。 基于xx公司的业务状况，模拟了相关业务阶梯及其动态迁移。如图。 xx公司在2003年GSM话音是其第一层面的业务，贡献了xx公司90%以上的营收。来电显示、移动秘书、短信等新业务已经开始为公司贡献价值，并随之时间的推移，为xx公司贡献的收入比例逐步增加。第三层面以对彩铃、位置服务等未来业务的测试为主，对其市场前景进行预测和感知。但是到了2004年，来电显示、移动秘书业务逐步成熟，已经成为xx公司业务中的第一层面，位置服务成为新业务，进入公司业务第二层面。而且xx公司进入了基于3G业务的准备和规划阶段，进行未来市场预期和推广等相关方案的探讨阶段。 2005年预计3G牌照将发放，基于GSM的话音以及短信、彩铃进入了第一层面。但是基于3G的话音和短信、彩信、位置服务等是xx公司业务的第二层面。同时基于3G的数据业务（视频点播、可视电话等）将进入测试和演练阶段特别是基于应用的行业解决方案也将逐步进行推广和测试。xx公司逐步进入商业客户的全面服务阶段。 由于不同业务的生命周期的不同，业务处于第几个层面的时间长短有差异。这个与该项业务属性、市场规模和成长速度有关。比如话音业务，它是人类使用通信的基础业务和核心业务，其生命周期相对较长，它保持处于第一层面，但是其在公司收入贡献中的比重在逐步下降。短信是xx公司比较成功的一项业务。从其推出，到成长以及取得不错的业务效果。时间相对比较短。2003和2004年，短信处于第二层面新业务。但随着市场的挖掘和发展，其逐步转入第一层面，成为xx公司现金流的重要来源，其投资资本回报率很高。 同时需要注意的是，拟推出的新业务对核心业务的影响。比如，短信的推出，是否替代了话音业务，需要先期的市场调查和财务数据的测算。事实证明，短信对话音有替代作用，也有推动作用。但从增量的角度，短信在一定程度上刺激了话音的增长。 随着各项业务和层面的逐步更新和发展，考虑到三网融合，基于xx公司的战略趋向，向移动信息运营商的转变，对xx公司在2010年的业务三层面进行了初步预测。 到2010年，基于通信技术的话音、短信、彩铃、彩信和位置服务等将成为第一层面的业务，基于信息通信技术的综合应用解决方案成为xx公司业务的第二层面，基于信息通信技术和多媒体的综合服务业务将进入方案和测试阶段。xx公司成为一家具有较大规模和实力的综合信息服务运营商。 那么上述业务层面的衔接是如何实现的呢？从业务生命周期的角度看，公司的每项业务被抓拍在某一特定的发展阶段上。为使公司持续增长，不仅要有业务群，而且要有健全的流程。有一系列抓拍集装而成的电影，将会显示出第三层面的选择项目源源流入第二层面成为增长的驱动机，最终流进第一层面成为核心业务。 尽管没有哪个单独的业务阶梯效果是特别显著的，但是把它们连接成循环增长的阶梯时，便创造出震撼人心的结果。 业务成长的阶梯架构： 有没有制作成功阶梯的比例规则，每一级有没有不同的尺寸？怎么判断什么时候在阶梯上坚持下去，什么时候放弃？遗憾的是，没有任何公司能够代替管理者的判断。但有个基本的规律可循：所有用阶梯模式成功增长的公司基本分为四个阶段走：培育增长选择项目；测试业务模式；复制和拓展业务；保证业务获利。 阶梯架构同三层面法密切联系在一起。阶梯第一阶段培育增长选择项目实质上就是第三层面。第二阶段测试业务的生命力，代表从第三层面转向第二层面具有挑战性的转移。第三阶段。其中要进行快速的复制和业务概念的扩展，是和第二层面一个含义。至于阶梯的最后阶段，保证获利的可能性，同指导第一层面的核心业务相一致。 l 阶段一：培育增长点选择项目 为了爬阶梯，公司必须围绕增长进行项目的选择。一个设想在采取步骤确定其为新业务前并不成为一个选择项目。这个阶段是不断“寻求”的过程。 在整个阶段特别要求创造力，忍耐和面对反复失败的坚忍不拔的精神。如xx公司业务三层面动态图例中所示，2003年第三层面中的位置服务、彩信、彩铃和随e行等业务、2004年中的小额支付、行业解决方案和基于3G的业务、2005年的基于3G的数据业务和行业解决方案便处于选择和规划阶段 l 阶段二：测试业务模型 通过业务测试模型进入第二阶段。其目的是以市场为基础弄清何者可行，查明最迫切需要的综合能力，了解如何开发选择项目，以及评估可能带来多大的商业潜力。 概括这个第二阶段的词汇是“方向”。在第一阶段结束，对一个阶梯大致指引的方向有了一个更清楚的观念时，第二阶段要澄清如何到达该处。第二阶段需要做出决定如何把业务推向市场和挖掘市场潜力。 把一项业务从第一阶段上升到第三阶段，通常至少需要2～4年时间，那时它才可能在商业上起飞。 在xx公司业务三层面动态图例中第三层面的业务在转化为第二层面或者第一层面前，需要经过业务的测试和试商用。 l 阶段三：复制业务模式 经过测试阶段，如果业务模式证明有商业潜力，就可在相当于第二层面的阶段上复制整个阶梯并延长其运行时间。在这一阶梯的第三阶段，增长加速，需要巨额投资，开始流进更大的收入。概括这个阶段的词汇是“地位”。 第三阶段实质上是占住市场的地位优势。关键在于积累和控制好至关紧要的综合能力；还有就是抓住时机。这个阶段包括两个典型的步骤：大量投资和大型收购。 xx公司各项业务，在初步推广期间，重要的是看其市场份额以及业务渗透率等指标。现阶段xx公司的各项业务主要以自己投资为主，随着业务模式，特别是从价值链角度看，建议适时采取直接收购的方式。 l 第四阶段：管理好企业保证获利 这个阶段，重点是发展和扩大业务模式转移到加强管理谋求获利，相当于管好第一层面的核心业务。概括这个阶段的词汇是“实施”。增长阶梯最后部分成功的关键，在于经营良好。 xx公司处于第一层面业务的重点就是加强和保证业务的成长和获利性，提升公司价值。同时，也创造足够的现金流来支持第二层面和第三层面，特别是第三层面。 在业务三层面和阶梯架构四个阶段有效整合和互动循环的基础上，公司正常的业务链条自动运转，将为公司源源不断的贡献价值，实现公司的永续经营。 3. 营收增长模型的意义 乍一看，用三个层面的隐喻法来阐释公司的营收增长，似乎简单了点。但这恰恰是这种简单明了才是其力量所在。有很多公司寻求开拓增长战略的公司，已经证明此法是强有力的学习和管理人员之间沟通的工具。 三层面法可以从三个方面促进业务发展和公司价值的持续增长。 首先，作为一种诊断工具，三层面法能够帮助对xx公司内部对增长前景做出评估，检查出新利润来源在数量和可持续性之间的差距。 其次，作为一个语汇，三层面法提供了一种xx公司内部的沟通语言。它简单的术语，使人好懂，便于沟通。 第三，作为一种管理技术，这种构想迫使公司人员和组织在考虑公司近期业绩时，也考虑未来。 第四，三层面法结合阶梯架构的四个阶段，为xx公司业务规划和价值的增长提供了制度化的框架。（2001） | 
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