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本帖最后由 welchlin 于 2013-9-3 15:47 编辑
我还是先抛个砖出来，各位请积极参与分享吧！
一、原则
KPI指标的设计要做到“量化关键结果（定量），细化关键行为（定性）”。
只有量化的考核指标才是最直观、最容易让人理解、最好执行的，KPI指标能量化的尽量给予量化，不能量化的定性指标给予细化、行为化。定量与定性到底以哪个为主，不能一刀切，这个具体要看是什么部门或岗位，如对于管理层、销售、生产等人员的KPI以量化为主，定性为辅，而对于某些职能性部门（如行政、人力资源、财务、市场策划等）其KPI指标则以定性为主，量化为辅。
二、思路
考核指标的量化，我们应从哪里入手？“量化”？我们很自然地会想到，日常工作中有许多因素本身就是量化的，如时间（周期）、数量、质量、顺序（名次）、财务指标（销售额、利润、费用、成本等）、评分（分数）等，那我们指标的量化就尽量往这些因素中去靠，不就可以量化了嘛？
三、操作要领
1、首先基于一个前提，你的KPI指标是遵循SMART原则的，即明确的、可衡量的、可实现的、有相关性的、有时间期限的。否则，你可能会跑偏。
2、按战略目标分解的许多考核指标的量化往往比较直观，尤其是财务性的指标，量化可从上而下，从简单直接的财务性指标优先入手。
3、按流程节点提炼的指标往往会有流程节点顺序、时间间隔、质量要求等，可从这几方面去操作量化。
4、按岗位说明书提炼的指标往往会有一些宽泛的行为性指标（即定性指标），做好或实现这个行为性指标，我们想要达到的结果或需要采取的行动具体是什么？多问几次这样的问题给自己，从结果和行动上的进一步细化和明确，将此类指标细化到可量化的程度。如对“企业文化价值观体系建设”这个指标的评价，我们就会细化到“企业文化培训课时完成率、公司内刊发行及时性、公司内刊质量评分、重要文化活动大事的满意度”等指标来评价，这样操作起来就好办多了。
5、量化有绝对值和相对值之分，我们一般可优先考虑绝对值量化指标，再来看相对值（百分比、比率）指标，哪一种评估更为准确，且操作又更简单，我们就选哪一种。（如某些财务指标、质量指标多以相对数为主，而数量、时间类多以绝对数为主）
6、绩效考核最终考评的结果往往都要转化成一个分数或评定顺序等级（ABCD），当我们实在无法想到指标该怎么来量化时，就得求助于人为的打分评价来给予量化，如对于员工素质、能力和态度类的指标考评，可通过“行为锚定评价法”给予行为描述和关键事件的细化，再按细化程度的不同赋予不同的等级和分数区间，交由评价者打分来实现相对的量化，这样有比较好的参考依据时，打分相对会趋于公正合理。“行为锚定评价法”被戏称为是指标量化评价的“最后一颗救命稻草”，即你所有不能量化的指标用此方法去处理，都能量化，尤其在对定性指标的量化评价上，作用更为明显。当然，用此方法难度较高，HR需要对细化行为等级和关键事件描述有深刻的理解和精准把握。
总之，绩效考核指标不是不能量化，关键是你想怎么量化，想量化到什么程度，只要你想量化，总会有方法。另外，你还得把握一个度，思考和权衡有没有这个必要或具不具备这个条件量化到这个程度，并不是所有的指标都要量化才能考核，有时简单的定性评价也未尝不可，如果你和评价者没有完全掌握“行为锚定评价法”的操作精髓，不要盲目地用，否则会“搬了石头砸自己的脚”，量力而行，结合企业实际情况来做吧！
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