并购之后

江南竹

　　在并购完成之后，有两关可谓是绊倒众多收购方的鬼门关，那就是人力资源和文化的整合。人员安置不当，不仅容易导致收购失败，还有可能会引发群体性事件，对企业和社会造成恶劣影响。2009年就曾发生过国有企业通化钢铁员工不满将被民营企业建龙集团二次收购，而群殴打死建龙派来的总经理的悲剧事件。

　　企业收购类型不外乎三种，“大鱼吃小鱼“式收购，“势均力敌“式收购和“蛇吞象“式收购。而每一类型的收购，对收购双方企业员工产生的心理影响也是不一样的，因此，在收购后的人力资源整合过程中，需要重点关注的方向和需要重点解决的问题也有所区别。

　　大企业收购小企业目的往往是为了实现企业规模的快速扩张，或是为了弥补企业在被收购企业某市场或专业上的空白，因此，大规模裁员的现象一般不会出现，也极少出现人力资源管理上的颠覆性变革，因而，人力资源的整合重点应当放在对被收购企业人力资源价值观和人力资源政策的导入上，加强对被收购企业员工新企业文化的宣导和培训。

　　对于第二类可能已经存在了长期竞争格局的“势均力敌“收购，此时的人力资源部在引导企业氛围的融洽方面应当多下工夫，比如，重树或强调收购后企业的远景。同时，在人才策略方面，人力资源部首先应当尽量避免裁员，因为这容易造成员工的恐慌，从而导致大量员工离职，乃至核心人才流失;此外，还要充分了解被收购企业的企业文化、管理理念、管理制度和流程，并分别制定短期、中长期留人计划，最直接也最有效的就是通过薪资福利、特殊奖金等方式，直接刺激核心员工留在企业中。不过，其中需要注意的一点是，一切的变化与改革应尽量在保持被收购企业相关制度延续性的基础上，做出新制度的改动。

　　至于最后一类“蛇吞象“式收购的人力资源整合，应当从收购准备开始就着手进行。首先，在收购前就必须与被收购方员工进行沟通，将员工的‘并购情绪综合症‘的影响降到最低。其次，尽快形成被收购企业关键人才清单，尽早开展人才评估和选拔，将合适的人放在合适的位置上，并通过股权激励、一企两薪等方式留住关键人才。

（来源：会计师世界）

孙懿晗

很好的文章，学习了。