[转帖]规模之战

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想象一下，有一家家电零售商，年销售达15亿美元，去年销售额和利润均增长了约50％。而你就是它的CFO，你手上有2亿美元的现金，没有任何债务。单从数字看，你着实让人羡慕。但永乐电器的CFO张俭却高兴不起来。永乐在大陆有229家门店，在国内一直名列第三，但排名第二的苏宁的利润几乎比永乐多出一倍，而排名第一的国美的门店数接近永乐的双倍。此外，全球最大的电器零售商美国的百思买（Best Buy）最近也进入了中国。在规模经济效应凸显的国内家电零售行业，中外巨头竞相扩张。为保公司竞争力，张俭决定在永乐推行一种为西方同行惯用但在国内未经实践检验的商业模式。本刊付印之前，国美和永乐宣布合并。不管张俭是否留任，相信他的主张和尝试对他的国内同行不无借鉴意义。

搏杀的战场是这样的：由于城市化的急速发展和中产阶级的出现，中国国内的消费成为零售业成长的温床。根据JP摩根的报告，个人消费从2000年的6.3万亿元增长到2005年的10.4万亿元，增幅达64%；作为消费的一部分，零售额飙升97%，达到6.7万亿元。而且，随着房产市场的持续发展，布置新居所需电器的市场也在发展。国家统计局最近的数据显示，在2000年至2004年间，国内空调的销售额每年增长17%，而手机等数码产品每年增长24%。不过这些产品的市场普及率还很低，那是因为销售这些产品的零售商铺得还不够广。张俭表示，中国的家电商店只有20%是五大连锁店旗下的门店，其余的都是地区性的或规模较小的独立商店。随着这些大型家电连锁店的扩张，那些没有优势的商店的利润必然受到压缩，从而为行业整合铺路。

“为了和更大的竞争者竞争，我们要做的事情越来越多，”张俭说道，“归根结底在于提高毛利率。”在中国这么广袤的国家，这就是市场主导的同义词，而且永乐很快就取得了优势。仅四年前，永乐只有14家店，全部在上海。通过激进的开设新店和收购，永乐很快成为全国性连锁店国美和苏宁必须认真对待的对手。今年4月，永乐收购名列全国第四、北京第一的家电连锁店大中。在此之前，它还在广东、福建、河南和四川收购了一些规模较小的资产。“我花了30%的时间来帮助CEO完成有关并购的战略决策，我们计划在未来3年内每年开90-100家门店。”张俭现年35岁，在英国接受教育，是一名训练有素的会计师。

这可能不太会改变现状。分析师说，排名第二的苏宁计划每年开店不少于100家。而排第一的国美的目标更高，为一年125家店。如果这些目标都能实现，到了今年年末，永乐将有293家门店，在数量上落后苏宁10%，落后国美48%。虽然差距在缩小，永乐的规模仍不足以从供应商处争取更大的折扣，从而威胁到永乐的长期赢利能力。事实上，张俭在4月警告投资者说，永乐可能无法实现它上半年的利润目标，导致这家在香港上市的公司的股价一天内下跌20%。张俭知道，永乐要生存，需要的不仅仅是规模，他认为解决之道是承担更大的存货风险，这是家电零售业的新现象。

多多益善

不妨把这些中国的家电零售商想象成有魔力的减价货摊。在大多数发达国家的市场，零售商从供货商那里购买产品，按照功能进行展示，例如苹果的iPod就和三星的MP3播放器放在一起。就像规模效应所预示的，零售商的购入价取决于购买量。在批发价之上加进的那部分价格表明企业的利润和赢利能力。在中国，零售商不从供货商那里购入商品，而是为供应商提供场地展示商品。如果消费者想比较不同品牌的同类商品，就不得不从不同品牌的展示区之间走来走区。和所有代销协议一样，零售空间供应商的利润主要以折扣形式出现，折扣多少取决于卖出产品的数量。卖得越多，折扣越高。

从成本的角度讲，这套系统对零售商来说是有利的。它们向供货商收取的商品展示费一般足以支付开店的成本。张俭说，永乐大多数门店的场地都是租赁的，翻新门店的平均成本是130万元，而开业第一天的收入超过这个数字。当新店在“五一”、“十一”黄金周开业时，更是赚得盆满钵满，首日收入高达500万元。同样，人员成本也是最低的，因为供货商会向卖场派驻销售人员。在永乐，所有员工中只有30％是永乐自己的人。因此，它的员工成本只占销售额的1.5%。永乐较大的成本项目是营销费用（占销售额的1.8%）和场地租用费（占销售额的2.7%）。

由于产品为代销，中国的零售商们不拥有商品，因此没有存货的风险；在约定期限内，卖不掉的货物被退还给供货商。零售商还享受负营运资本带来的好处。它们在售出货物的当天要求获得折扣，却可以在一段时间内不把货款交给供货商。在2005年末，这些“应付款期限”在永乐是126天，国美是111天，苏宁是42天。（分析师预计，它们会缩短付款时间以获得更大的折扣，但张俭认为这没有什么不同。“供货商收到账单时，它们不会拿钱出来，而是把它传递到供应链的上一节。”他说。）

不管在什么情况下，这种低成本模式的另一面是低利润。在2005年，这三大电器零售商的平均毛利率是8.7%，而承担了存货风险的百思买的毛利率是25%。当然，影响整体回报的因素很多。首先，零售商的谈判能力很弱，因为它们要从供货商的地区办事处那里采购货物。“我们试着和一些供货商合作，签订一对一的单一合同。”张俭说道。供货商会一如既往地给那些能销售更多商品的零售商以更多的折扣，而且有时候是更多的营销支持。而且鉴于中国迅猛的城市化进程，在最富裕的城市拥有最多门店的零售商会受到青睐。“哪里的购买力越高，从供货商那里拿到的条款就越有利。”张俭说。

因此，永乐就在采取一种不同于其竞争对手的扩张模式。国美和苏宁在全国布局，每个省都不放过，哪怕只建一家旗舰店。香港瑞银华宝的分析师谢琳在一份报告中说道，虽然国美的激进扩张增强了它的议价能力，但增加的销售和配送费用“将（在2006年和2007年）超过供应商增加的折扣”，就像去年发生的那样。在2005年，虽然国美的平均折扣率从2004年的3.9%增加到4.1%，但同期平均毛利率则从9.5%下降到9.2%。

而在另一方面，苏宁在一线和二线城市同时扩张，“避免和国美的直接竞争”，巴黎百富勤驻上海的分析师马磊在报告中写道，可苏宁的毛利率还是从9.6%下滑到9.5%，同样是因为营运成本的增加。永乐在平衡增长和利润方面做得要好些，它专注于上海、江苏和浙江这些核心市场的经营（从2003年以来，它还进军福建、四川和天津）。永乐的毛利率从2004年的7%上升到2005年的7.5%。它收购了排在第四的北京大中，毛利率可能会进一步增长。“收购大中，会让永乐在中国最大的两座城市——北京和上海成为最大的家电连锁店，增强了它与供应商谈判的能力。” 香港嘉诚集团（Cazenove）分析师马毅强在一份报告中写道。

问题何在？竞争在中国最有利可图的市场上逐渐加剧。截至2005年底，永乐在上海有53家门店，而国美计划在2006年底把自己在上海的门店数目翻一倍，增加到60家。同时，百思买将在江苏登陆，那里是排名第五的五星家电的大本营。今年5月，百思买以1.8亿美元的价格收购了五星51%的股权。“凭借在物流系统和客户服务方面的经验，百思买可能会在企业内部效率和外部服务方面提高行业的标准。”谢琳说道。尤其是，她认为百思买和五星的合作“可能会使得永乐（在江苏）的商业前景在未来2-3年内恶化”。张俭对此表示不同意，表示百思买可能只是充当被动角色，至少在在合作初期是这样。（见框内文字：谁害怕百思买？）

特立独行

在这样一个弱肉强食的环境里，永乐正脱离中国家电连锁店通用的模式。张俭寄希望于一种从百思买学来的商业模式，这种方式意味着冒更大的存货风险，分析师估计永乐目前的存货风险是10%。“只有通过这种方法，我们才可以和我们的竞争者区分开来。”张俭说道。但这只是一个方面。由于这一做法在中国未经过实践检验，永乐将仅把它用在自有商标的商品上，自有商标在中国的零售业也是一个新概念。“我们准备对专有产品承担风险，否则大家卖的东西就都一样了。”张俭说道。他拒绝就自有品牌在总销售中所占的比例做出估计。

张俭还补充说，永乐已经建立了一个新的采购部门，负责与那些可以为永乐开发独特功能的产品的贴牌生产商（original-equipment manufacturer）打交道。张俭预测，与知名品牌相比，带有永乐自有品牌Yolo的高清晰度电子产品将把毛利率提高10个百分点。张俭指出，规模不可避免地在降低存货风险方面起着重要的作用。“一旦我们达到一定的规模，在一个地方卖不掉的东西就可以转移到另一个地方。”张俭说道。除了自有品牌产品，永乐的货架上还增加了照明产品，分析师对此举表示赞赏。“家用照明的零售可以带来更高的毛利，”香港一家美国投行的分析师说道，“而且在这个领域没有激烈的竞争。”永乐预测，销售这些商品的毛利率最高可以达到50%。

虽然资金不是实施这些计划的障碍，但永乐的股价在走低，可能会置永乐于恶意收购的风险之下。自去年10月在香港上市以来，永乐的股价在4月时几乎翻了一倍达到4.3港元，但6月末却暴跌到2港元，比IPO价格低了15%。张俭说，利润预警是主要原因，但摩根士丹利私人股本公司（Morgan Stanley Private Equity）在其中推波助澜。自2003年以来，该公司持有永乐24%的股权，此刻它选择将获利套现，出售了手头一半的股权。张俭说：“这带来了一场混乱。与此同时，我们宣布收购大中，但市场对此不予理睬。”股价自那以后一直没有恢复，于是，张俭说他花了40%的时间来会见股东，沟通公司的战略。“在IPO后的半年时间内，我见了433位投资者和分析师。”他说。

除此之外，永乐采取了一种专业的方式来向投资者表明它对赢利能力的关注。今年5月，它出售了包括照明、家装和建材在内、严重依赖对房地产开发商销售的7家全资或控股子公司的全部权益，并把获得的2500万元用作营运资本。“今后，更专注的业务会拥有更高的股价，”张俭说，“带来麻烦的业务单位一般要求投入更多的投资和管理的时间，因此在竞争这么激烈的环境里，我们希望尽可能地关注核心业务。”虽然剥离这些子公司尚不足以提高股价，但投资者对永乐“干净的所有权结构”表示赞许，在这点上，它的竞争对手可是无法自夸的。“永乐管理层的关键人员在公司之外没有重大的商业活动。”嘉诚的马毅强如是说。

同时，瑞银华宝的谢琳建议：“削减成本并加强消费者服务，可能会是遏制毛利率在短期内恶化的解决之道。”张俭也持同样的意见，不过只是在一定程度上。他暗示说，永乐的成本（主要是营销、房租和工资）已经压缩得不能再压缩了。他说：“你只能减这么多的房租和营销费用，而且营销直接会影响到销售。”就房租而言，张俭估计，在永乐总计47万平米的零售面积中，有20%可能会被转租给“非竞争性的一家零售连锁店”。永乐在6月底时宣布，将裁减10%的员工，以降低经营费用。但张俭表示，这些解决措施可能不会再次发生。他说：“成本只能降这么多，而且已经在做了。我们还能做什么？提高服务。”

事实上，这也是永乐试图与其竞争对手保持差异的地方。和国美与苏宁不同，永乐承诺7天内无条件退货、7天后无条件换货。它提高每天14小时的免费服务热线，可以同时接听5000条通话。张俭说：“我们正在上海试验一个CRM（客户关系管理）项目，分析人们的消费模式。我们估计，我们在上海的销售中有80%以上来自于那些过去两年内在永乐购物6次以上的人。我们希望接触最忠实的客户，吸引他们回来。”更激进的是，张俭表示，永乐正在上海的两家店里试验新的布局，按照功能而不是品牌来陈列商品，而且由永乐自己的雇员而不是供货商的销售代表来销售。

张俭还表示，他有30%的时间用来确保财务部的精干和灵活，足以支持整体增长战略。他现在最大的任务是“让（公司的）银行业务实现一定程度的集中化，以提高（财务运营的）效率”。迄今为止，他试图把北京和天津办事处的现金支付功能收归到上海。张俭在这方面不是新手，他在百安居担任CFO时，就做过财务功能集中化的事情。“（在百安居）各地区不再有财务功能，这是一种理想的状况。”他说。

对于一家在中国有50家分店、年销售额达到5.24亿美元的公司来说，这不简单。不过，张俭说他以前的工作与担任永乐的CFO相比是相形见绌：“打个比方，我在百安居的角色就像（永乐）在北京的财务经理只是接受指令，从集团获得资金支持，而且不需要与投资者打交道。在永乐，我从一开始就要参与其中。”


谁害怕百思买？

自从中国遵守入世承诺开放其零售业以来，外资品牌就源源不断地进来了。美国的沃尔玛、法国的家乐福和德国的麦德龙，都在大陆富裕的城市获得了相对的成功。就拿沃尔玛来说，它现在有55家店，目标今年再开20家，虽然担心来自本土零售商的竞争，它对中国市场的潜力持乐观的态度。截至2005年底，中国最大的零售连锁企业联华超市有3600家店，计划不久再开600家。美国家电连锁店百思买购入了拥有136家门店的本土连锁店五星电器的多数股权，它面对的竞争就会少得多。国美是中国最大的家电零售企业，但仅有500多家店。作为家电零售领域中的第一家外企，百思买凭借自己的资本可以轻而易举地迎头赶上，是这样吗？

在距离百思买最近的竞争对手、中国第三大家电连锁店永乐的CFO张俭看来，情况不是这样。他说：“假设你就是百思买，把你在美国的模式带到中国，你会亏本，因为成本很高而收入很低。”中国的零售商以代销的方式出售商品（一种低成本、低利润的方式），而百思买从供货商处接过存货，从售价中获得利润。虽然这样毛利可能更高，但关键在于，它要有能力以低成本从供应商那里买到产品，这取决于规模效益，而百思买在中国还做不到这点。

事实上，分析师把百思买收购五星的大部分股权（而不是全部股权）看成是它观察中国市场、检验自己的模式的一种方式。除去五星电器已有的门店外，百思买今年春天在上海开了一家三级旗舰店，规模是它在美国门店的平均水平的两倍。但就通过扩张来扩大规模而言，百思买要做的还很多。“前四大家电零售商今年计划再开400家店，它永远赶不上。”张俭说道。而且，虽然百思买有扩张所需的资金，张俭认为它还得面对另一个限制。“在中国，它们一点儿品牌效应都没有。”张俭举例说他曾工作过的英国家装连锁店百安居，正是通过逐步的增长树立品牌成为行业老大的。

另一个永乐无惧百思买的理由？张俭说：“中国每个大城市里最好的卖场地点已经被三大零售商占了，人们已经在谈论大城市里（连锁店的）饱和，而这是实情。看看上海门店的总数，接近120家，而在北京是150家。”但这两座城市的人口合计超过3000万，相当于加州的总人口，说已经饱和可能有点儿夸大了。