[转帖]缺少了雇员的信任，管理者能够实现他们的梦想吗？

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美国人对自己国家领袖的信任度正处于低谷。在最近的民意调查中，不到一半的受访者认为布什是个值得信赖的人，大家对国会的印象也好不到哪儿去。天主教堂继续饱受神职人员丑闻的困扰。民意调查显示，最高法院、工会领袖以及新闻媒体都被许多公众不信任。

那么商界高管又如何呢？在去年的罗普民意调查中，只有2%的受访者将大公司的CEO们描述为“非常值得信赖”。而美世人力资源咨询公司（Mercer Human Resource Consulting）2005年对800个组织进行的一份调查结果显示，只有40%的员工相信管理层“总是诚实地沟通”。由于石油公司的高额利润和外包的扩大，以及前安然高管肯尼思·莱（Kenneth Lay）和杰夫瑞·斯基林（Jeffery Skilling）的刑事审判，今年民意调查显示的信任度可能会更低。

美世人力资源咨询公司芝加哥办公室的合伙人丹·麦考利（Dan McCauley）说，上世纪八十年代末、九十年代初公司开始裁员重组，标志着传统的工作职位安全的终结；从那时起，员工对管理层的信任度就一直在下滑。而过去几年的公司丑闻加剧了这一下滑趋势。高管和一线员工之间越来越巨大的薪酬鸿沟也是一个因素。“高管团队内心深处考虑的是自己的利益，这是大部分人都持有的一个很基本的看法，”麦克利说，“而这种看法在员工心中已经根深蒂固了。”

员工在多大程度上珍视他们所信赖的领导呢？一个社会学家和管理学者组成的国际网络
——全球领导力及组织行为有效性（Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness, GLOBE）研究项目几年前就给出了一份答案。从1993年开始，GLOBE项目进行了一个大型的、跨越数年的研究，调查了62个国家和地区的17000名中层管理者，研究文化对于领导力的影响。研究者试图发现，在各种因素中，哪些有效领导力的特性是被广泛接受的，而哪些跟文化有关。毫不奇怪，项目的一位主要研究员、马里兰大学行业和组织心里学教授保罗·J·汉基（Paul J. Hanges）说，他们发现，所有文化都珍视领导的可信度。

36%的升幅

去年11月，两位来自不列颠哥伦比亚大学（University of British Columbia）的经济学教授发表了一项首创的、量化管理层可信度价值的研究。约翰·海里威尔（John Helliwel）和Haifang Huang发现，有四项非金钱的工作特性极大地有助于员工的人生满意度，它们是：对管理层的信任、工作任务的多样性、一份需要技能的工作，以及有足够的时间来完成工作。在这四项中，最受珍视的当推管理层可信度。教授们的结论是，在信任度上增加一个点（总共为10个点）所得到的人生满意度提高相当于薪酬增加36%的效果。而要达到同样的效果，需要增加21%的工作多样性、19%的技能要求或11%的足够时间。

“现在的情形可能反映了管理者和员工尚未认识到的机会——通过改变工作环境或更换工作来提高他们自己的人生满意度和工作效率。”不列颠哥伦比亚大学的海里威尔和Huang说。

公司提高管理层可信度是否能在经济效益上有所收获呢？许多观察人士看到，至少在工作场所，信任度和公司业绩之间有强大的相关性。美世的麦考利就说，相当多的研究表明，有着（或致力于）高度员工参与度的公司有更高的劳动生产率、更佳的安全纪录及较少的员工流失率——这些因素都对利润有利。而信任则是驱动员工参与度的关键因素。

实话实说

如何提高员工对管理层的信任呢？总部位于匹兹堡的人力资源咨询公司发展方向国际（Development Dimensions International Inc., DDI）在1997年曾对57个组织进行过调查，指出了领导者破坏及建立信任的最重要的行为（见框内文字：管理层获得信任指南）。DDI的总裁鲍伯·罗杰斯（Bob　Rogers）说，一般来说，管理者最容易掉入的“失信陷阱”就是他的所做所为让员工看到他们关心自己的利益胜过他人。

要建立信任度，“你得花时间在下属身上，”DDI的罗杰斯说，“你要聆听，并表现得感同身受。你要花时间辅导员工，帮助他们。你的工作其实不在于评估下属的表现，而是无阻他们成功，并认可他们的成就。”罗杰斯说，在这一点上做得最好的三个公司领袖是西南航空公司的赫布·凯莱赫（Herb kelleher）、联邦快递的弗莱德·史密斯（Fred　Smith）以及科伯格克莱维斯公司（Kohlberg Kravis)的肯·弗里曼（Ken Freeman）。

但如果管理层整体上不值得信任的话，高管个人建立信任度的努力也是远远不够的。罗杰斯回忆当初与一家大型化学公司分支机构的6位高管一起做项目时的情形，当时，那家公司正经历激进的变革。“我分别访谈了他们中的每一位，问他们公司在未来3到5年的首要的三件大事是什么，”他说，“结束时，我得到了18件首要大事。”罗杰斯说，如果高管自己都不能协调一致重要的事项是什么，员工对他们能有多少信任呢？后来，高管们在几个要项上达成了一致，并设计了一个沟通策略，让员工知道这些要项是什么，以及他们能够做些什么来帮助实现目标。

在困难时期，员工们为裁员问题或是福利的削减感到担忧，这时如何阻止信任感瓦解呢？确实很不容易。“你必须很真诚，说实话，”罗杰斯说，“你可以乐观，但不能误导。”罗杰斯还说，最近，DDI在将软件开发的一部分外包给一家印度公司时，它自身也遭遇到这个同样的问题。

麦考利说，沟通和信任是相辅相成的。他建议管理者对员工“坦诚地说明经营的现实以及
他们也许要做的困难决定”。他说，大多数员工理解目前商业环境的挑战，他们欣赏高层的坦率，希望不断得到关于公司经营的信息。

麦考利警告说，如果管理者不能跟员工以诚相待，他们就得依赖其他的信息来源。而那样的信息也许不真实或不完整，或者具有误导性。这时，信任将让位于怀疑，而且，管理者再想重塑信任度将会非常困难。


管理者获得信任指南

为最毁坏信任的行为：
发出含糊信息，员工永远不知道你的立场
对自己利益的关注超过对其他任何人利益的关注
避免对自己的行为负责
没有首先确认事实就急于下结论
隐藏信息或撒谎

最建立信任的行为：
公开、诚实地沟通，不扭曲信息　
显示出对员工能力的信任，把他们视为有技能的、能干的同事
聆听、重视别人的话，即使你并不一定同意
信守诺言及承诺
说到做到

资料来源：发展方向国际（DDI）1997年对57个组织、1108名员工（管理者和非管理者）的调查。受访者按国别划分：美国80.5%，法国、新加坡各7.8%，英国4.3%。