[转帖]财务部门在控制成本的同时，是否还能提供精明的决策呢？

kissbug

在“财务转型”的十年长跑里，CFO们一直都在追求两个目标。一个是效率：即财务的日常工作——从向供应商付款到调停争端——都应该以最低的成本进行集中处理。另外一个目标是商业分析：财务专家在他们所从事的业务领域里，应该花时间帮助经理们考虑怎样花钱的问题。

如果某家公司同时实现了这两个目标，其结果将是非常可观的。安捷伦科技公司（Agilent Technologies Inc.）的经历就是一个很好的例子。三年前，这家位于加州硅谷的科研设备制造商还身陷网络泡沫崩溃后的衰退之中。在九个月内，该公司的高科技产品订单下降了60%。公司每年亏损额高达数亿美元。公司的财务运作也不乐观：某些流程相互抵牾，财务人员常常因为太忙而没时间去收集、校调、整理甚至是输入数据，而这些数据恰恰是重大商业决策所必需的。

安捷伦适时引进了一位新的财务总监——阿德里安·迪伦（Adrian Dillon），授权他全面整顿公司财务。迪伦推动了公司财务流程的简化和标准化，并在合适的时候把这些财务流程转移到了离岸的共享服务中心。这些举措削减了50%的财务成本。同时，他改变了以往财务支持业务的模式，将财务分析专家分派到每个分部。这些分析专家帮助业务经理对哪些业务应该出售、哪些运营需要进行重新部署作出决策。

“我们公司必须快速进行决策，在是否应该把生产基地从西欧转到马来西亚的问题上，决策必须要快，”迪伦说道。“这些决策现在由财务小组和总经理们一起作出。如果是在过去，财务部门根本就不会参与其中。”

不过，安捷伦的转型说起来容易，要想照着做可就难了。一个很重要的问题是，实现这两个财务目标所需要作出的努力是截然不同的。第一个目标是要把财务从日常业务中抽离出来，以实现规模经济。第二个目标则是要把财务人员分派到各个业务分部中去，扮演大家所不熟悉的策略咨询专家角色。

对于财务总监来说，如果在实现第一个目标的过程中遭遇到失败，可能就意味着其职业生涯的终结。而那些在合并过程中幸存下来的财务总监，会发现他们并没有获得全面胜利：财务部门的成本是节省了，但是对业务的真正贡献却几乎为零。的确，财务成本在公司收入中所占的比例，从90年代的1.9%下降到了今天的1.26%，而财务人员花在对业务进行咨询上的时间却几乎没有变化，仍然是少于一半的时间。换句话说，很多财务运作还是重效率而不够精明。

那么财务总监们要怎么做才能两全其美呢？现在提这个问题正是时候。根据哈科特集团（Hackett Group）所作的一项最新研究，大部分的公司仍然急于将尽量多的财务流程集中化，包括那些可能属于业务单位领域的财务活动，例如制定预算和计划。现在27%的财务工作由业务单元完成，预计三年后这一比例会下降到11%。同时，随着目前各大公司所面临的竞争越来越激烈，公司所需要的不再仅仅是低成本的财务运作了。

过去的影响

财务转型已经被证明能够帮助许多公司重振雄风，但CFO整合公司财务流程的行动，常常和公司其他部门日益自主化的发展趋势背道而驰。

大概就在20年前，大部分企业的业务和支持部门都还是高度集中的，这源于亨利·福特时代流行的命令控制模式。但是，在80年代末期，经理人发现，在新技术如电子邮件的帮助下，他们可以迅速地将业务权力下放，然后大幅提高公司的业绩。“各公司发现，在我们这个以知识为基础、以创新为动力的经济中，业务成功的因素，诸如激励、灵活和创新，与权力下放后自主经营的好处正好吻合。”麻省理工学院斯隆商学院教授，同时也是《工作的未来》（The Future of Work）的作者，托马斯·马隆（Thomas Malone）说。

财务分布于各个业务单位之中，而这种重复设置代价不菲。CFO们发现，他们不仅仅在财务上花费了更多的成本，而且因此还缺乏对业务运作内部情况的了解。目前的解决办法是实现共享服务——把常规的财务程序从各业务部门抽离出来，将它们规范化，然后集中在一个地点处理。这么做立竿见影，一般会降低15%的成本。

萨奥法案的合规要求使得共享服务更受重视。“许多公司都发现，如果公司的主要控制都集中在一个地方而不是300个地方的话，合规会变得更容易。”位于纽约的Alvarez & Marsal的执行董事盖里·摩兰（Gary Moran）说。事实上，根据哈科特集团的数据，使用共享服务的公司在遵守法律上的支出要节省33%。

现在财务部门的主要思想，是把日常工作和“增值”工作分离开来，对前者进行集中，后者进行分散。而先进的技术能帮助各业务单位轻松获取集中后的信息。

控制问题

不过，即便是这样，财务变革在企业中还是要推行集中化，而这与企业的发展方向正好相反。“如果你是业务单位的头儿，而且控制所有与交易有关的财务流程，当和供应商或者客户发生问题的时候，你就会尽快去解决它。”年销售额40亿美元的建筑材料公司北美拉法基集团（Lafarge North America）CFO艾里克·奥尔森（Eric Olsen）说。

对于大型企业来说，这个挑战可能是巨大的。例如AutoNation，这家由275家汽车销售商联合体发展而来的年销售额190亿美元的汽车零售商就是一个典型的例子。“我们和Home Depot不一样。他们只要找个新的地方，照搬以前的模式就可以了，”该公司的副总裁兼财务总监克雷格·摩纳根（Craig Monaghan）说道，“我们继承的是275套各不相同的电脑系统，275套各自不同的账目，和275种公司文化。”

摩纳根现在的一项首要任务就是建立起一些新秩序。到目前为止，公司有1/3的门店开始使用某些AutoNation的共享服务设施，有20家门店已经开始使用所有的共享服务。摩纳根预测整个项目还需要两三年的时间才能完成。“这不是一件容易的事情，”他说，“如果认为这项任务要改变的只不过是财务机构，那你实在是太天真了。我们在改变后台办公室运营的同时，不可避免地要改变前台业务的运行方式，最终实现一个全国标准。但问题是，每个人都觉得自己的方法是最好的。”

这些想法常常也有自己的一些道理。例如，如果某个业务单位重视的是现金流，那他们所最关心的就是资金周转的时间，而不是成本。而对另外一个业务单位来说，主要关心的可能是错误率，因为过去曾经有不少客户因为账单错误而大为光火。

安捷伦的解决办法是鼓励共享服务和业务部门负责财务的雇员进行轮换。“比如，如果你在店面工作过，在成本会计领域你可能就比在印度班加罗尔共享服务中心工作的员工更清楚业务流程，”迪伦说，“如果将我们共享服务中心的员工与实际的业务岗位员工进行轮换，大家就会相互促进。”

基础的会计流程变革尚如此困难，对于高层次的财务流程，例如管理报告和预算、计划和预计等，要进行改变就更加困难了。陶氏化学（Dow Chemical）将其所有的财务程序都进行了集中化。根据公司副总裁和内控总监弗兰克·布罗德（Frank H. Brod）的说法，公司的财务部门负责制订计划，决定整个公司所使用的重要假设（例如货币利率）。一个由六人组成的“共同报告小组”与公司的四位业务财务主管合作，共同制订计划。各业务单位的负责人也会参与这个计划过程。

这个方法对陶氏化学很有用处，帮助该公司把上百项的业务归入若干个组合进行管理。但是另外一些公司却宁愿更多地让业务部门掌握财务。“如果要将公司的某些业务，例如预测，进行集中的话，我会非常担心的，”拉法基的奥尔森说道。“我们有超过1000个业务运营地点。如果把预测也集中起来的话，我们会失去对各个业务单位的密切跟踪。”

员工因素

财务总监通常都可以实现财务业务的合并。但是真正的问题是，他们是否能够最终实现业务整合的承诺：交易处理会变成规范的日常事务，这样财务人员就可以把更大的精力投入到业务决策中去。

“如果你将财务活动进行集中管理的目的仅仅是为了降低成本，那我觉得你失去的是更大的机会——为业务的增长提供支持。”瑞奇·摩尔（Rich de Moll），Capgemini U.S. LLC.的财务改革副总裁这样说道。

要实现这一点，首先是需要必要的技术手段，让分析员可以比较容易地从共享服务中获得数据。一年前，陶氏化学把它所有的450个业务实体全部搬上了一个统一的ERP平台，同时添加了绩效管理软件，让本地财务人员可以查找他们自己的数据。

但仅有技术还是远远不够的。想想看，90年代昂贵的ERP运用并没有提高业务的效率。“很多人都说，‘我们会加大对数据的投资，’”科尔特·雷森伯格（Kurt Reisenberg），CFO Executive Board执行董事说，“但业务部门真正需要的，是从数据中得出好的业务建议和分析意见——这需要人的因素。”

不幸的是，财务部门通常没有具备合适技能的人才。财务总监如果想要建立起强大的决策队伍，就必须雇佣新的员工。思科公司（Cisco Systems Inc.）就是这样。“没有正确的人，就不可能有财务转型，”思科财务总监丹尼斯·鲍威尔（Dennis Powell）说，“当你审查员工时，你需要问自己，‘他们能够以战略的眼光思考问题吗？他们能跨越各自的领域共同工作吗？他们是否具备足够的知识和好奇心，以驱使他们尽量多地了解我们的业务？’”

为了让财务和业务之间的关系更加紧密，鲍威尔建立起一个项目，让财务员工可以在公司的不同部门间进行轮换。仅仅在过去的一年中，就有30%的财务部员工花时间从事了其他工作。“他们其中有的人回到了财务部，有的人就留在了营运部门，”鲍威尔说，“无论哪种方式对我们来说都没有问题，这意味着我们在业务部门也有具备良好财务意识的员工。”（见框内文字：思科的决策支持）

一旦财务部有了合适的员工，财务总监还必须同意把其中最优秀的一些员工放到业务单位里去。“集中最终走上歧途的原因之一，就是我们抽走了所有的优秀决策者，然后把他们集中在一个孤立的机构中。”弗兰克·伽利托（Frank Galioto）说。他是Booz Allen Hamilton的副总裁。“你所希望的，应该是让职位高的员工贴近公司业务，让基层员工从事共享服务。”

最后，各公司需要建立起正确的财务报告机制。“萨奥法案的要求使业务单位的财务部门与财务总监之间的联系更加紧密。”Alvarez & Marsal的莫让（Moran）说。“财务总监们希望能够对位于业务部门的财务员工施加更大的压力，让他们向财务部门报告各业务单位的情况。”不过，这其中可能隐含着风险，有可能导致业务部门领导和其下属财务小组之间的关系疏离。

但是，财务和业务部门间的紧密联系也许只是暂时的。罗恩·福斯特（Ron Foster）是JDS Uniphase和Novell的前任财务总监，一家位于加州Livermore的技术公司FormFactor Inc的现任财务总监。他认为，随着财务合规变成公司常规的管理，总部和分支机构财务人员之间的联系就会变得比较薄弱。“我发现，如果公司里的财务流程比较成熟的话，业务部门就不需要和财务总监之间建立起紧密的联系，”福斯特说道，“随着（萨奥法案）404条款所要求的财务控制已经逐步嵌入日常运营的控制中，你可以让营运部门控制自己和财务的关系。”其实，如果财务部门转型的长跑能够如期按计划推进，财

务集中不过是在实现业务更放权、更具备创业精神过程中的一条弯路。“我们在业务组织方面目睹了很多的改变，”麻省理工学院的马隆（Malone）说。“短期看来，由于萨奥法案等因素的影响，我们的财务变革可能会不断地反复。但是这些不过是海面上的波浪，放权的趋势才是潮流所向。”

财务总监所面临的挑战是顺应潮流而动——同时不能让财务业务驶离航线。


思科的决策支持

如果我们要评选讨论得最多、而实施得最少的一项管理创意，“业务伙伴（business partnering）”肯定是候选人之一。多年以来，很多财务总监都谈到，需要让财务部门和业务经理在决策和执行问题上进行合作。但是时至今日，只有很少的几家公司真正地在这样做。

思科公司就是这几家公司之一。多年以来，该公司把自己的财务分析人员派往每个业务部门。由于日常交易程序已经集中，而且大部分已经实现自动化，这些分析员可以把工作重点放在为业务经理们提供数据和分析上面。但是最近，根据财务总监丹尼斯·鲍威尔（Dennis Powell）的说法，他们在数据上花费了过多的时间。“过去，我们的员工自己写程序，以获得具体数据，”他说，“现在，我们希望让业务部门自己获得更多的数据。”

为了实现这一点，财务部门要帮助业务经理理清楚，他们需要为自己的业务设立哪些衡量指标——例如增长、利润、市场份额和顾客满意度——然后把相关的数据从中央数据库中调出来，送到每个业务经理的桌面上。数据的使用人可以继续调用更具体的数据，但是这样做的主要目的是简化流程。“我们希望能够提供一些直接和简洁的观点，让经理们能够把好自己业务的脉。”鲍威尔说道。

财务人员现在已经不再需要收集各种数字（不过，业务部门所需要的数据中，有5%仍然需要财务分析员去挖掘出来），他们可以花更多的时间制定策略。鲍威尔认为，财务人员可以通过四种方式帮助策略制定。价值链分析就是其中之一。这意味着要从一连串的活动中找出利润最高的环节。这样公司可以决定是否把主要精力都投在这上面。例如，思科先前决定将自己的生产业务进行外包，财务就参与了这一决策。风险分析是另外一种方式。财务人员对可供选择的策略所包含的风险进行分析。一旦业务部门选择了某种策略，财务部门就会建立起相应的体系，监控危险，并且对任何可能发生的问题进行提前预警。

第三种方式是竞争力分析——评价思科采用的任何策略对公司的强项或短处可能带来的利益或问题。最后，财务部门帮助制定评价标准，评估计划是否得到了推进，从而帮助策略的推行。

除此以外，财务部门还可以在其它方面，例如运营效率方面，提供协助。两年前，鲍威尔对思科的运营成本进行了控制，其目标是，让成本从目前占收入的41%下降到35%。财务部门首先制定出成本削减的计划，然后推进、监控并且管理每个单位的成本削减项目。在8个季度之后，成本下降到了收入的36%。

Arthur

Arthur

qaz123qaz

谢谢！