[转帖]由需求推动的生产正在彻底改变企业服务客户的方式

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一个伴有节假日的周末即将来临，在美国俄亥俄州，宝洁公司所属工厂的经理们早早地停止了生产。此举似乎是合理的。对订单和历史销售趋势的分析表明，该厂已经生产了足够数量的“汰渍”洗衣粉，完全可以满足那些利用假日大力洗衣者的需求。经理们没有让没事做的工人闲散在厂房里，而是提前停止了生产，给他们放长假。

但就在假日前的这个周末，宝洁的经理们遇到了意外事件。该公司最大的零售客户出人意料地发来了一批数量可观的清洁剂订单。宝洁立刻重开了位于莱马的这家工厂，但不得不付给工人加班费，同时要紧急安排发货，以满足客户的要求。宝洁的全球产品供应主管基思·哈里森（Keith Harrison)表示，对这一意外事件作出反应的代价已达上百万美元。

宝洁远不是唯一一家受到意外事件影响的企业。绝对不是。如果企业经理依赖于销售预测数据，而缺少实时的来自销售和供应商的数据，他们常常会发现自己身陷困境。正如一家企业的经理所说：“我们销售的产品来自库存，而库存数量是根据以往的变动趋势确定的，所以，我们的库存量往往不是过多就是过少。”

怎么解决这一问题呢？对一些企业来说，答案是努力提高预测的准确度。诚然，在计划大批量生产和推出新的产品时，准确的预测是至关重要的。但销售预测本来就是一种主观猜测——这种猜测常常被经理们为制定大胆目标和实现出色业绩的欲望所左右。即便是那些有复杂的预测系统的企业经理们也会出偏差。位于美国俄克拉荷玛州塔尔萨的仪器制造商FW墨菲公司（FW Murphy）的营运副总裁米奇·迈尔斯（Mitch Myers）说：“我们希望作出迅速和灵活的反应，而不想依赖于对未来的预测。”

别样策略

FW墨菲的经理人员以及其他许多公司的管理人员采取了一种不同的策略：将重点从预测转移到反应上。当然，这并非易事。与“零库存生产”模式完全不同，需求推动型生产模式要求在整个资金周转周期中将各种复杂的电脑系统进行整合。销售现场的数据必须汇集到采购订单系统中，再由该系统启动采购流程，最终将数据集中到供应商的电脑系统中。从某种意义上说，产品成了一个一个字节的数据。用商用软件制造商仁科公司的营销副总裁安迪·卡尔森（Andy Carlson）的话说：“企业正在用来自客户和供应商的信息替代库存。”

更重要的是，要将客户和销售商联系起来。虽然就应对不可预见的客户要求来说，供应链重整工作至关重要，但需求推动型生产模式则更进了一步，将客户数据传递给供应商。在库存管理和供应链管理领域长期领先的戴尔电脑公司，现在每隔两小时就会将实时销售数据传递给供应商。戴尔还将销售商搬迁到靠近其工厂的共用物流中心——戴尔负责全美订单的生产总监史蒂芬·库克（Steven Cook）将此举称为“我们在预测和现实之间的缓冲器”。而宝洁现在能在72小时内满足客户对于各种产品的需求。这家消费品行业巨擘希望最终能创建一种消费者购买行为驱动的实时“货架至供应商”的信息系统。“我们希望制造的是能卖得出去的商品，”哈里森解释道，“而不是我们预测将来可能会卖得出去的东西。”

对大多数企业来说，实现上述目标会费时多年。虽然技术进步让企业更容易精简供应链，但现实世界的麻烦总是层出不穷。外包的增加加重了全球物流服务商的负担，有些企业的出货因此而延误。机场和港口更为严格的安检措施也延迟了交货速度。针对这一问题，一些企业雇用了当地的部件生产商，以备不时之需。而像戴尔这样的厂商则试图让供应商更靠近它的工厂。一位行业观察家就指出，“如果你被迫延长你的供应链，无异于命门洞开”。

不过，那些接受了需求推动型生产模式的企业已经看到了这种策略的成效。美国咨询公司AMR研究公司（AMR Research）称，那些采用了需求推动型生产模式的企业的表现要比其竞争者出色，而且要出色得多。AMR称，与未采用这种模式的竞争对手相比，采用该模式的企业可以提早70天收到货款，新品上市的速度也要快70%。AMR还发现，采用该模式的企业订单满意率达到92%，而他们的竞争者只有81%。整体上，需求导向的企业的收入相对于生产导向的企业高出5%。对有些人而言，现在信号已很明确。仁科的副总裁卡萝·泰克（Carol Ptak）就认为，那些不向需求推动型生产和供应模式转换的厂商将被淘汰。

实时监控

若斯百瑞公司（Russ Berrie & Co.）的经理们肯定会同意这一观点。就在几年前，这家美国的礼品制造商还在根据历史趋势生产长毛绒玩具等产品。该公司的副总裁兼首席信息官迈克·桑德斯（Michael Saunders）说：“那时候，我们进行预测，比如说一家大零售商可能会订购1000只绿色长毛熊和2000只红色长毛熊，然后我们就会按这一数量生产和出货。”

但业务性质开始发生了变化。突然间，该公司5万家客户中的一些公司开始要求该公司对订单作出更快的反应。一家重要的连锁杂货店要求若斯百瑞开始直接向他们的分店而不是配送中心送货。此外，该客户还要求若斯百瑞更快地对每家分店的消费者购买习惯的变化作出回应。

为此，若斯百瑞的管理层在2002年决定完全改造其信息系统，措施包括将7个ERP（企业资源管理）系统整合为一个中央系统。现在，经理们根据各分店的销售信息来确定每周补足存货的数量。该公司还在各家分店采用了一种库存模型，该模型的数据也被输入到需求规划系统中。最终，来自各家分店的订单将汇集到供应商的工厂电脑系统。

对有些经理人员来说，对于实时订单的看法将有重大转变。以美国的高端测量仪器制造商国家仪器公司（National Instruments Corp.）为例，这家总收入达5亿美元的企业成功地开发出一种基于Oracle 11 I平台的交货电脑系统。该公司的首席财务官艾力克·达耶姆（Alec Davern）称，实时销售数据从ERP系统中汇入到一个由克格诺斯公司（Cognos）开发的数据库中。几乎所有该公司的供应商都连上了这个全球ERP系统。达耶姆说：“假如在中国接到订单，我们立刻就能知道相关信息会传递到我们的供应商那里。”

这种做法似乎很有效。在去年10月，该公司有99.5%的货品及时送到了客户那里——这是很惊人的，因为没有一家国家仪器公司的客户占总销售额比例超过1%。为了确保供应量同消费者购买趋势相吻合，达耶姆不断通过电脑监控一系列需求指标，而如果没有一个统一的数据平台，这一点是不可能做到的。这位CFO每天还会阅读一个详细说明各国市场订单积压情况的网上报告，这让他得以掌握从需求到订单录入、采购和规划的整个流程。

如果交易系统不统一，这种透明度会很难实现。在若斯百瑞，整合ERP系统让经理们更容易掌握有哪些订单进来，以及应怎样调整外包厂商的生产以满足这些订单的要求。这样，即使货物已经上路，公司仍能及时调整货物的最终去向。桑德斯承认：“我们仍然需要把货品送上船，然后等上30天，但至少现在我们可以把握船上有些什么货品，以及在货品下船后哪些客户会收到它。”

当然，有些客户不可能等上30天。史密斯奈菲整形器械公司（Smith & Nephew Orthopaedics）的管理层早在两年前便开始对其产品补充流程进行数字化，现在已显著改善了应对客户需求的能力。事实上，该公司已将医疗移植仪器订单的反应时间从6个月缩短至2天。该公司财务副总裁迈克·奥康纳（Mike O'Connor）把这一飞跃归功于更好地使用了技术。例如，在一项手术完成后，销售人员会立刻将相关产品信息扫描进手提设备中，随即将数据上传到该公司的内部订单系统中。

不必遗憾

为防万一，史密斯奈菲整形器械公司继续保留一些应急库存。生产经理们常说，没有存货要比库存过剩糟糕得多。目前，宝洁公司的高级管理层正在同ERP供应商SAP公司合作，将销售数据直接给供应商。但哈里森相信，要想缩短对客户要求的反应时间，不只是改进软件那么简单，“你怎样让5万员工转变那种产量最大化和保留大量库存的想法？”他问道，“我们过去总是认为，减少库存和缩短反应时间是很麻烦的事。”

专家们还指出，向需求推动型制造模式转变可能需要付出昂贵的代价，一项调查就显示，安装ERP系统的平均成本为1500万美元，而且耗费时间。国家仪器公司的CFO达耶姆表示，该公司向需求推动型模式的转变实际上从1993年就开始了，当时该公司第一次投资于甲骨文的应用程序。整个系统在2001年最终建成。

即便企业统一了前端系统，它仍须处理好供应链。例如，FW墨菲已将一条生产线的产品组装时间从5天缩短到1.5分钟。但迈尔斯指出，如果供应链上的前置时间长达数月的话，缩短生产时间就没有多大意义。

时间就是金钱

一家制造商的经理估计，重整该公司的供应网络可使收入增加10亿美元。更完善的系统集成至少可以加速库存周转，并缩短对于意外的客户需求的反应时间。

戴尔于2000年开始重整供应链，这一持续进行的工作帮助这家电脑制造商将存货数量减少到只相当于4天的销售量。为了让所有雇员齐心协力缩短对客户需求的反应时间，该公司改变了一些业绩考评标准。该公司所考察的指标包括一项“递送至目标的时间”，即将产品递送给客户的时间。整个公司的员工奖金都与该指标挂钩。

其他行业的需求主导型企业也在采用奖励迅速反应的考评标准。宝洁的全球产品供应主管哈里森说，过去，企业经理们更关注生产出优质产品，而不是存货的周转。虽说生产优质产品依然至关重要，但现在，企业的管理层更加专注于供应链时间和对订单的反应速度。他指出，“我们认识到，时间确实就是金钱，而速度就是考量的新标准。”