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员工持股要设计好的进入机制和退出机制，即什么情况下可持股，按什么价格持多少股份，什么情况下要退出持股，退出持股时转让给谁，按什么价格转让等。 第一，内部员工的股份原则上是通过增资扩股的方面来实现。因为这一块上做起来比较容易。我们成立持股会，然后通过增资扩股，把增资扩股的部分交给持股会，然后作为员工持股的来源，运作比较简单。这对于上市公司来讲和非上市公司来讲都可以。持股会现在从我们国家政府来讲，已经开始做了，以工会的名义作为社团法人到工商局登记。现在许多企业都已经以工会的名义成立一个职工持股会，作为社团法人向工商局成功登记再不存在任何障碍了。那么持股会成立以后，把我们增资扩股的一部分股份给员工持股会，持股会然后再根据我们的配股原则和配股额的审定，然后分给员工。 第二，非本公司人员不得以任何形式参加员工持股。现在许多企业走向内部持股，考虑怎么给自己的上级单位一部分，给左邻右舍一部分，一定要有规定，非本公司员工不得持股。 第三，根据员工的岗位、职称、学历、工龄和贡献等因素，通过评分的方法确定员工持股的数额。这个操作起来非常简单，也能让员工感到公平的感觉。但是岗位、职称、学历、工龄这些东西和我们的基本原则相违背，应该是什么 ? 应该是对员工的贡献，历史贡献和未来的可能贡献来确定他的持股。这样评定起来很难，但是动力效益优化了。 第四，董事长、经理的持股额与一般员工的持股额保持至少 5 ～ 10 倍的差距，甚至应该更大一些。我们的企业家、我们的经营管理者千万不要在报酬上羞羞答答，你在报酬上羞羞答答。肯定毁了你的企业。为什么 ? 你以前把自己工资压得很低，下属就没有空间了，涨不上去。我相信一流的企业必须有一流的员工，一流的员工必须有一流的报酬。 第五，公司根据发展需要，在内部持股额一定要设置最少 30 ％的预留股份，也可以 40 ％。这样保证每年都可以配股：你今年干得好配得多；明年干不好了，配股少。一个新人，去年干得不好，配股很少；今年干得非常好，我们给他更多的配股。这样才能形成一个动力机制。 第六，员工脱离公司，不再继续持有内部员工股。其所持股份由员工持股会回购，再作为预留股份。在这儿有一个很关键的问题，就是持股会以多少钱买回来 ? 现在有的公司是 1 ∶ 1 ， 1 块钱买的， 1 块钱再收回来。最科学的办法是按照每股净资产总值：我买的时候是 1 块钱，然后当我离开公司的时候，那么我每股净争资产是多少 ? 我按这个价退给员工。否则今年的 1 块钱和 5 年前的 1 块钱，意味着对员工的剥削。 第七，员工持股的比重要因总股本而定。深圳市的规定我们可以参考，公司总股本在 5000 万到 2 个亿左右，员工持股比例可以占公司总股本的 35 ％左右；公司总股本在 1000 万到 5000 万之间，员工持股比例占公司总股本的 35 ％～ 50 ％左右；公司总股本在 1000 万以下，员工持股比例可占公司总股本的 50 ％以上。高新技术企业、商贸企业，经股东会或者产权单位同意，员工持股比例可以适当再放宽。那么也就是说在这一点上讲，从这个持股比例上讲我们没有什么刻意受限制的多少，这个比例已经很高了。 最后，我们应看到，价值评价在员工持股中作用非常大。那么评价什么呢 ? 一是劳动态度，二是工作绩效，三是工作能力，四是职位架构，最后是发展潜力。按这几块来决定它持股多少，而不要按工龄、年龄、学历、职称、职务来分，那样会使我们的员工持股计划变味的，国外也从来不是这样评价的。在这儿我强调一点，一定要评价一些关键要素来确立每个人的持股，而不要搞“大锅饭”性质的那种所谓的员工持股，这是需要我们重视的。 | 
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