[转帖]GE留住管理人才的中国药方

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　（文/李硕）从早上八点开始，温跃忠和十几个不熟识的人就被关在了一起，他们要在接下来的十二个小时里互相合作，共同解决一个虚拟难题。不过，这并不是什么有趣的游戏，而是通用电气公司为了招募人才而举行的面试，这些已经通过了两次考验的幸存者们如果再闯过这一关，就能够得到公司的录取通知。

　　在这个名为“通用电气亚洲领导力培养计划”中，被选中的人接下来要在两年时间里完成四个职位的转换，其中有一到两个职位是在海外工作。最终，有六名胜利者被选出，温跃忠是其中之一。

　　事实证明这类选拔计划极其有效，在加入通用电气六年后，他已经成为通用电气能源集团中国区总裁，领导着数千人的团队，每年在中国卖掉价值几亿美元的产品。

　　毫无疑问，温跃忠这类高级管理人才正变得日益抢手。麦肯锡咨询公司今年初的一份报告显示，未来5年内中国需要近75000名能够在全球化背景下工作的国际人才，而目前符合条件的总共不到5000人。 在某种程度上，人才短缺将是中国经济增长的头号障碍，其带来的影响要比原材料短缺等任何其他限制性障碍都更具杀伤力。

　　对于跨国公司而言，这同样是普遍面对的难题，一方面他们需要在一定的时间内找到并培养那些熟悉本地市场、英文沟通顺畅、能够适应其企业文化的管理者，同时也要想办法将他们留下来，毕竟来自其他跨国公司对手和本土企业的人才争夺越来越激烈。通用电气医疗集团中国区副总裁陈治就坦言，在一定的时期，“人才成为GE在中国快速发展的最大障碍”。

　　但这家多元化的跨国公司还是找到了解决之道，通用电气中国区总裁庞德明（Steve Bertamini）的答案很简单：花比别人更多的时间培养本土人才。

　　【中国药方】

　　2002年，王晓军回国的时候，通用电气在中国的年销售额接近13亿美元，当时的目标是在三年后，将这个数字提高到50亿。作为当时中国区的人力资源总监，摆在王晓军面前的难题是怎样找到足够的人，并将其中的部分人迅速打造为能够独当一面的高级管理人才。

　　事实上，无论是在过去的杰克·韦尔奇时代，还是在今天的伊梅尔特时代，人才培养始终被通用电气看作是件大事，公司每年在这方面的投资都超过10亿美元。这些资金除了用于各种各样的培训课程外，还建立了一个专门负责人才培训的团队，其中甚至包括一个叫做首席学习官的职位。在中国，为了保证人才储备能够支持业务的快速发展，通用电气在引进全球性的培训计划外，还特别制订了一套针对本土人才特点的培养计划。

　　由于教育体制不同，中国学校的课堂上主要是老师讲，学生听的填鸭式教学，这虽然能够在短时间内传递更多信息，但也减少了学生主动思考和解决问题的机会。当他们走出校门以后，则往往体现在工作中的执行能力强，战略思维差，发现一个问题后，中国员工的典型做法是直接向老板报告发生了什么问题，而在西方领导人看来，员工还应该告诉他解决问题的办法有几种。“中国人比较喜欢默默无闻干工作，让他想一个新点子进行改革的能力不一定强。”这被普遍认为是本土人才最薄弱的环节。

　　为此，通用电气专门针对这些不足之处进行了强化。公司在中国的培训课程设置上有相当一部分是在提高沟通能力、树立创新理念方面。在课堂上，每个学生都会被强制要求站起来演讲，然后再由老师对其进行分析，如果不合格就必须重新补考。

　　课堂教学式的培训外，通用电气还设置了各种与工作结合起来的长期培训计划。这些培养计划往往对企业内部和外部的人才同时开放，只要通过考试就都可以参加。同时，不同志向的人才可以选择不同的培养计划，如针对财务人员的是FMP (Financial Management Program) 项目，而培养人力资源管理的则是HRLP (Human Resources Leadership Program) 。

　　在这些培养计划中，参加者们要在一至两年时间中边工作边学习，并在这段时间中完成几个不同岗位的轮换，岗位的选择也并不仅限于参加者原有的业务部门和国家。

　　加入亚洲领导能力培养计划后，温跃忠最初是在美国工作了半年，然后又到日本做了近五个月的内部审计。“过去只熟悉自己的单一业务，而这个经历使人能够学会怎样从公司的整体运作中通盘考虑问题”，他对《环球企业家》说。回想起那时候的经历，温跃忠觉得最有价值的就是能够学会怎样影响各种不同文化背景的人。

　　【留下来的理由】

　　在很多人眼中，正是这种公开、透明的培养计划吸引他们来到通用电气。如今已经升任通用电气亚太区高级人力资源总监的王晓军自己也是如此。当初为了将王晓军挖到通用电气，猎头公司足足劝了半年都没能成功，反而是在她了解到通用电气有一个为期两年的全球人力资源经理培训计划后，才最终下定决心离开原来的工作。

　　作为最早一批加入领导力培养计划的本土员工，王晓军在完成了自己的培训课程后，便直接被留在美国工作。先后在通用电气照明和金融集团总部任职，并不断得到提升，现在她已经成为通用电气本土员工中级别最高的管理层之一。

　　“通用电气是一个多元化的大企业，只要你表现好，很多机会就会主动找你。”王晓军对《环球企业家》说。跨国公司想要留住人才并没有什么现成的秘方，每个人的离开都有不同原因。但是在通用电气，很多商学院教材中的典型作法确实被运用得相当到位。

　　首先是给每个员工具有挑战性的工作。“我不是没想过换工作，”温跃忠说，“但是想想看除了工资更高以外也没什么太有乐趣的东西。”升职以后，虽然温跃忠每天遇到的麻烦事情多了不少，但他却十分享受这种面对复杂情况，然后解决困难的过程。

　　“通用电气一个很重要的企业文化就是变化。”平安集团人力资源副总监姜宏宽说，这正是能够让很多人留在通用电气的原因之一。通过新的要求和变化，企业能够让员工在工作中保持激情。

　　其次是足够的发展空间。目前，通用电气在中国的六大产业部门包括了从能源、照明、塑料、医疗到飞机发动机等几十种业务，员工多达1.3万人，这种优势使人能够有充足的选择机会。同时，公司管理层也始终鼓励人员的内部流动和提升，比如一名采购部门的经理，如果他在自己的职位上工作了两三年时间，并且业绩足够优秀，就可能被转换到服务部门担任更高一级的职务。

　　最后就是多层次的人才培养方式。高层次的培训往往会被用做留住人才的重要手段之一。在通用电气，仅领导力的培训就分了五个层次，最高层次的三种领导力培训都是在美国总部的克劳顿村完成的。从2002年至今，中国区已经将上百名出色的本地管理者送到了克劳顿村，而这种机会现在也越来越多。

　　实际上，伊梅尔特对中国业务的重视大大推动了人才的本地化培养力度。每次来中国时，伊梅尔特的一个必备“节目”就是考察这里的人才储备情况，并亲自同本土人才交流。经过多年努力，现在，通用电气在中国100个最高级别的领导岗位上，已经有48％是本地员工，另外30％则来自亚洲其他地区。

　　更重要的是，随着许多业务的亚洲区总部搬迁到中国，从中国成长起来的管理者们看到了更大舞台。但王晓军的挑战也更大了——让本土人才可以胜任更多的工作，具备全球化眼光。