[转帖]毕业十年的心理历程

SuperCFO

说到分配任务,我要要说一些我这个公司的一些表面的规则,这也是很多大型为企常做的.看了这个你就知道在企业内部,至少在国内的企业,表面是一套,而执行起来是另外一套.
　　
　　区域经理制定任务的时候通常是和去年的业绩的回顾,你的line manager会手下员工一个一个的交流的,会给你去年的业绩评定,指出你的问题,同时和你谈今年的销售目标,并征求你的意见.
　　
　　虽然这在很多企业是流于形式,但在我以后成为区域经理的时候,我的确是和每个人员沟通过,也真的碰到有员工根本听不进你的任何意见,只会推委责任的情况,这可能和我们生活中喜欢推责任有很大关系,不过对于一般的员工是很理解你的,而且也的确得到一些好的反馈意见.
　　
　　这种沟通是非常关键的,因为并非所有问题你都明白,也并非如你站的角度一样看到相同的机会或困难.
　　
　　但对于我在S公司的这个老板来说,他不喜欢饿下属沟通,一个的确是业务很忙,另外一个他做为海外华人了解国人喜欢推委责任的毛病,另一个他是一个成功的销售,自认为自己很了解市场,所以他感觉没必要和你沟通这些,或听你的意见.
　　
　　通常外企任务的制定是根据GDP来的,由于我所处的地区是全国的GDP第四的地区,那老外也不认为有什么不公平,但事实是我这个地区的工业状况没有辽宁,天津好,自然潜在的市场就比较小.
　　
　　在代理的大小上也可以看出来,在我所属的的确没有一个大的代理商,最大的代理还是广东过来的,而他是直接有老板出货的,不算我的销量,相反,在辽宁,天津,代理的规模是相当的大,当然这即和市场规模有关系也和机遇有着关系,但市场规模起着决定性的作用.
　　
　　当我接到我的老板送来的新年大礼物,第一时间和我在辽宁的同事进行了沟通,得当的消息是我任务的60%是他任务总额.
　　
　　我的第一反应是马上和老板进行沟通,但我没得到任何答复.
　　(给你一个很大的任务也是逼你离开的一个手段,以后我会说到我在另外一家公司的遭遇和体会)

SuperCFO

韩国客户业务的受挫使我很久耿耿于怀,不是抱怨上司,也不是抱怨同事,在外企,你必须明白,没人会关心你的问题,因为大家都在忙着自己的事情.
　　
　　这种自责其实是对自己的行为的一种反省.
　　但你开始反省的时候,可能你受影响最大的还是你的心情.这造成了极于求成的极端抓稻草的行为,非常希望能在业务上取得突破,来证明自身的价值.
　　
　　坦诚地说,无论做什么工作,刚切入的时候,成功哪怕是小小的成功都可以使你自己比较超然,轻松的心态及强烈的自信继续以后的工作,但当你遭遇一个挫折的时候,尤其是别人也不能理解你的时候,除了苦闷之外,就是反思和拼命想捞回一单业务的急迫心理.
　　
　　而过于的专著和急迫的心理,很可能使你自己丧失一个理性的心态,不能很冷静的分析,判断甚至决策,同时也因为精力的过于集中,忽略了其他的地方,给自己的下一个失误埋下伏笔.
　　
　　因此,我真诚的建议那些初入社会或刚更换环境的兄弟姐妹,在刚开始的时候,你真的需要成功来鼓励你自己,这真的好重要.
　　
　　代理机制的混乱及所处文化环境的原因,我又一次被击败!
　　众所周知,在国内经营的外企不得不依靠国内代理去开展业务,这是因为潜在的国内商业规则所致.
　　高额的回扣及人际关系的影响,国内很多客户获得订单不是因为你的合同条款优惠,也不是你的技术,价格等等因素,而是因为回扣,人际关系等等因素.
　　所以很多欧美公司并不直接和国内客户贸易,而是采用了代理机制,这样,国外的产品可以以很低的价格进来(走私可以回避高额的关税),也可以利用其在人际关系,回扣方面的优势将产品销售出去,而公司就不必担心一旦事发而很尴尬的境地.
　　
　　在这样的机制下,很多来大陆较早的公司中层海外华人也看到了漏洞和机遇,纷纷利用自己的关系参与销售及走私来获取利益,而这些是中国人都清楚,来外也多少知道一点的事情,但对来外来说没办法去调整的,因为他们来华最主要的挑战是完成销售任务,扩展公司在华业务的.
　　
　　于是就有了代理远在广东,然而他的客户却在和他远隔千里的北国的情况.另一方面,因为大的代理不仅仅可以优先获得公司的产品及客户(很大客户是公司的业务人员拿到,然后交代理去做),更多的时候可以拿到很大的折扣价格,而他们往往以当地代理低的多的价格在当地销售.
　　
　　真正的问题是很多较大的客户的供货商是你老板来指定的,你没权利参与,你所能做的就是争取到客户,和客户谈好所有的条款,而有你的老板推进一个代理商跑来签字,给回扣,供货,可能客户和供货商不认识,没关系,你要去帮助搞定,如果客户到期没付款给供应商,那么你的麻烦就来了,他会直接投诉到你的老板那里,并且以货款未回收为由拒绝付款给公司,这个问题需要你去解决.
　　
　　当然也有客户是老板自己搞到的,货款收不回的情况,一般老板也会安排一个员工负责去协助供货商收款,如果没能收回,那自然也就是你的问题了.
　　
　　可能很多人来问,那为什么大的代理那么热衷于那些大客户呢?
　　其实很简单,大客户才可能得到很大折扣的产品价格和帐期(就是放帐),也就是代理其实是再用公司的资金和资源为自己谋利润,还有一点很重要的是对代理来说,如果拿到不用付款的低价产品,至于真的卖了多少给大客户不那么重要了,因为这些货完全可以以正常的价格卖到普通客户那里的,那这样的利润远比卖给大客户更合算,利润也更高.
　　
　　所以大的代理往往在全国各地设自己的销售点,依靠产品全,价格优势,往往把一些本地的代理逼的没有生意做.
　　
　　对于销售人员来说,风险远远不止于找不到客户,销售业绩低,还有收款,协调供货,大的代理商根本不关心你们公司的业务,即使谈好了的合同,他们也会因为利润问题,把已经在仓库的产品转到利润高的地方去,而不担心你所谓的重要客户,事后,他完全可以去跟客户,你及你的老板说:"抱歉,我定的货你们公司还没给我呢,我怎么交给客户呢?"
　　
　　更重要的挑战是即使你出货很多,可能到年底你被告知你的业绩很差,因为很多代理的销售额并不算你的,而是你的老板的.
　　
　　这就涉及到每个销售人员的销售帐户问题,这些帐户是老板给你分配的,至于你知道不知道是谁的已经不重要了,老板需要随时平衡的.
　　
　　而我所处的区域正是一个广东代理把持的地区,在老板第一次来办事处时,他带我看了两个客户,一个是广东的大代理在本地的销售点,一个曾经是这噶店的当地老板的人,因为广东总公司待遇问题搞僵,而离开了,而他本人和我老板私人关系也不错,后来知道我的老板曾计划由他出面在当地开一间公司销售从香港和广东来的汽车配件.
　　
　　因为老板的推进,所以在我丧失那个韩国客户后,我的精力就放在了帮助代理的业务上来,期望很快能有一个业绩上的高速发展.
　　
　　但我并没被告知广东那个代理的货物不计算在我的销售量上,在我陪两个代理跑了一段时间的客户,并签了几个准客户的时候,广东那家从没经我手进过货,而本地的那家在定第一个货单时,就很惊讶我提供的价格非常之高,简直难以理解,经过再三说服他还是定了货.
　　可以说在同一个行业的同事中我是第一个给公司发订单的,但我很快发现我的麻烦来了,因为这个本地的代理是从广东那家跑来的,他们之间还有一些扯不清的纠纷.
　　
　　关于供货价格这里简单介绍一下,写的条理有点乱,大家见谅解
　　在我开始工作的前两个月里,我一直不知道公司给我的权限价格,至于给部分客户的报价也是代理直接传真过去的.
　　
　　在我发第一个定单的时候,我终于得到了老板传来的价格清单,也才知道我们公开报价几乎就是代理的没有折扣的销售价格,我们有的权限是100-67%的折扣,就是标价乘以折扣得出的价格.
　　
　　两难境地
　　
　　因为本地代理和广东代理商的特殊关系,广东的代理商认为是我从中作梗反对他的利益,从此合作之门就此关闭了.
　　事后,我知道他们在我老板面前狠狠的告了我一状,并且我的老板还亲自为此事跑到我所在的区域和他商谈此事,但我并未被告知,碰巧的是相邻部门的经理正好以为同机告诉了我这个消息.
　　
　　而本地代理,由于是自己跑出来做的,一没资金,而没客户,客户多是抢的原雇主的.虽然第一个定单的货还没销售出去,已经迫不急待的要求定第二批货了,虽然他提出过申请帐期,但还是对他及他的业务不很了解,所以没有申请,发货的条件依然是见款发货.
　　这次他钻了个空子,电汇是写了,但马上撤消了,等我被公司CSU部门告知的时候,货已经发出,我完全丧失控制能力了!从此合作也基本就此结束.我也开始背付了欠款问题.
　　
　　在发展代理问题上,其实在开始了解市场时,我还是有过自行发展的想法的,也走访了不少当地的曾经经销过或经销竞争对手产品的代理,但是鉴于传统的国人的思维,另搞一套而放弃老板推荐的代理,可能会给自己带来麻烦,而这恰恰给自己束缚住了.

SuperCFO

总结:
　　渠道问题不是一两个人所做出的,是为了顺应公司在华的业务发展的结果,所以不需要任何人为此负责.
　　
　　在其中出现的问题,归根到底是文化的冲突,欧美人很难理解东方的一些思想,而我们所处的社会环境也不同于日本,韩国,虽然都是儒教国家.
　　
　　很多时候,工业产品有购买能力的往往国有企业或地方的一些大型企业,而这些客户的采购部门及技术部门关心的不仅仅是产品质量的可靠性,供货的稳定性,但更重要的往往是个人的好处,完全是产品之外的东西,所以功夫远在产品及技术之外.
　　
　　更大的则是企业管理机制,及国家政策的影响.一方面企业的管理人员根本不怎么关心企业的命运,而看中个人命运,而国家则是为了保护民族产业的高官税政策,及人制可以变通的作用.
　　
　　而一些企业用人为了实现文化的融合及贴近当地的市场,起用了不少海外华人,包括香港,台湾,马来西亚等地的华人,即了解华人的关系文化,又对欧美的企业运行机制很了解,所以在利益面前,无可后非的谋取个人利益,这是没办法改变的.
　　
　　在这一波的贸易的初期,部分公司的中高层员工及南方的本地人爆富,几年时间就从一个普通的国人积累了上千万的财富,而这些国人即对外企在华的业务起了不少的作用,也严重影响和危害了外企在华的发展,以至到了在华企业开始设立自己的生产企业时很多大的代理,进口商都有大额的欠款没有结清,同时也有部分中高层员工离开公司.
　　
　　这个问题比较广,这里不做详细的介绍了.

SuperCFO

寻求突破,转移开发区域
　　
　　由于本地两个代理一个欠款,没可能再有新的定单,后期公司很大一部分很可能是催款了,这是一个很麻烦而切很难的事情
　　
　　另一个广东的代理在本地的分店,由于所销售产品不计入我的销量,加之搅入两个代理的恩怨,我也就只能不闻不问,放任其自己发展.而在日后,我并未袖手旁观,还是偶尔照顾一下他的生意,毕竟一是他是老板的关系,二他的货比较全,对于急需产品的客户,也只能暂时由他来供应了.
　　
　　由于本地市场的发展空间不大,在平衡之后,决定采取突破本地,把目光透向外地的想法.不管在哪里得到的订单,只要在我所属的区域,都属于我的定单,计入我的销量,所以为什么不去其他市场看看呢.
　　同时,其他市场由于开始侧重本地业务和韩国客户的策略的失败,也需要重新评估和开发.
　　
　　这是没又办法的办法,因为在当初办事处设置在这个都市肯定是看重本市的经济总量和潜在的市场,本地市场也是最需要发展的,可目前的窘况,不得不由你突出,即是被迫之举也是无奈之为.
　　
　　在经过近两周的外围市场的调查走访后发现,其实,真正的市场不在办事处所在的都市,而是一个位于省会和沿海都市之间的一个传统的工业基地,这无疑对于我是一个喜讯.
　　往昔的阴埋心情顿时因为这个信息而感到振奋和轻松了许多.既然发现了市场在哪里,下一步就是发展代理了.
　　
　　可是随着深入的调查和了解,事情并不象我想的那么简单,和轻而易举.该市场的货源最终都是来自广东那几家大的代理,供货价格远低于公司推荐的销售价格.
　　公司推荐销售价格在RMB2600-2900左右,然而该市场的供货商价格往往是2000-2200左右.
　　而且更为头痛的是由于外地代理的低价货物的冲击,该地的供货商规模都极其小,而且都存在帐期,也就是说他们没能力一次提最低单位的产品从公司,如果公司不提供一个账期的话.
　　
　　在运输上,这些小的分销商基本不做库存,几乎是随提随供,而这些公司是不能这么做的.
　　
　　公司的定单虽然也是由几大代理来提供的,都有一定数量的要求,并且谁也不知道下一批货是自哪里发来的,而运输方式也多采用铁路运输,价格即高而且破损相当严重.
　　
　　而大的代理出给下面的小的分销商,因为可以在数量和运输方式上自己调配,多采用汽车零担运输,即使很小的一批货,基本三天左右就可以到达定货所在地.
　　
　　发展代理的策略又一次因为价格,资金规模受挫.

SuperCFO

转移战场
　　
　　当发现自己在寻求渠道方面碰到的障碍时,我虽然有些失望和莫名的恼火,这样棘手的问题是公司长期放任大代理的一个结果,也是追求销售指标的结果.
　　
　　因为中层的权限和大代理的关系,促成了其到处蔓延,而没有人得到制止,虽然各地代理的发展和按照公司给中小代理的价格出货,可以为公司拿到更多的利润,但是在当时全球一片惊呼中国经济高速发展及需要的大背景下,所有的公司把中国这片新兴的工业地区做为其经济增长的目标市场,
　　虽然每项投资都基于回报,发达的欧美国家因为根本对红色中国在文化,中国的国情缺乏最基本的了解,于是各跨国公司纷纷接踵而来,并且投入巨额资金,期望得到预期的利润回报.
　　
　　基于GDP的市场潜力评估,是一个很大的陷阱,同时,由于经济结构,管理模式的不同也造成了欧美公司高估国内的经济规模和投资回报.
　　
　　举个例子来说一下管理模式对其市场投入热情的影响.国有企业虽然也有各种功能部门,但基本是不起作用的.比如,一个大的企业在前几年的采购进口产品时,往往是一次采购一年甚至两年的产品,而这个采购成了一个被放大的需要来评估.
　　
　　高回报的驱使及对市场规模的高估带来的是企业的高投入,而投入之后得不到应有的回报,那么董事会往往认为是开发力度不够,而来华的高管,因为急于改变企业业务开展的不利,也必须在以前的谎言面前继续原来的谎言,以便争取到母公司更多的资金投入,这样一个怪圈就这样一次次重复下来.
　　
　　而高投入带来的是更大的容量的要求,短期的利润被忽略而作为培育市场所必须的投资,为了达到这个销量,于是各种可能改变销售的手段被利用起来,价格,渠道等等.
　　
　　而在国内直销几乎是不可能的,那么渠道就起了至关重要的作用,为了无限的扩大渠道的容量,于是价格,帐期被利用起来,在这种背景下,加上国内销售的特色____产品之外的利益,大的代理迅速得以发展.
　　
　　在面对销量的压力下,利润被牺牲以达成销售规模.
　　这几乎是每个欧美跨国公司必然经过的步骤,直到母公司不再重新投入,而把重心放在关心利润上,那么就必然谎言不再继续,很多人被迫出走,而代以受过.
　　
　　在我经过仔细的分析之后,确定最终市场是决定代理的根本原因,决定转移目标挖掘最终客户,从另一个源头来培育新的代理机制.
　　
　　走访最终客户是很艰苦的,因为一个是地理位置,另一个找到最终的决策人的确需要一个过程,但我在当时觉得,如果我争取到了最终客户,那么就可以实现对代理的控制,来彻底改变代理混乱及不执行公司销售策略的问题.
　　
　　在执行过程中,的确我地说感谢公司提供的资金的支持,其在出差上的宽松控制为我走访客户的确带来了方便.
　　
　　下面说说碰到的一些走访的案例,可能对初入销售行业的朋友有些帮助.

SuperCFO

由于深知办事处员工所能解决的问题不是商务方面的,所以我从技术角度入手,定位拜访的部门是技术部门,一是因为做技术的一般比较谨慎,也更关心产品价格之外的技术服务等方面的东西,二,技术部门的建议往往能在关键时候起到意向不到的决定性作用三对本公司所用的产品规格,数量比较熟悉.
　　
　　销售的初期一般是分析和定位准客户,这样可以使销售更为有效.
　　然后是电话访问,进一步和客户沟通,为面谈做基础.
　　
　　下面我就说几个比较有代表性的客户与大家分享.
　　
　　协助技术主任解决设备维护问题
　　
　　电话销售中,找到一个法资工厂的技术主任,约好访问的时间和商谈内容.
　　我按约定时间在客户的工厂里见到了该主任,在自我介绍和说明拜访的议题之后就开始了挖掘客户的需求及问题.
　　
　　开始客户显得很小心谨慎,这完全可以理解,因为对于一个已经正常运转的工厂,其工艺,生产都是比较正常的了,任何改变可能意味着风险,其次在他还不了解你的情况下,一般客户不会轻易如实相告的,毕竟一个公司内的人际关系,部门配合是很内部的信息.
　　
　　谈话内容很快转移到客户比较感兴趣的技术上面,还好我在日本公司从事的生产管理帮了我不少忙,因为以前我自己解决过不少设备技术,品质等问题.
　　
　　在他提出一个设备运转的问题,虽然和我销售的产品关系不是特别大,但我想如果我能提供一些建设性的意见,他肯定会在我面前打开心菲的,这肯定也是一个试探性的气球问题.其实也是在考察你对技术问题解决的思路和方法.
　　
　　在当时对他提出的问题,我没有把握,但我并没就此拒绝他,而是热心的倾听他说,充分表达我的热情,这样即可以让客户认为我很专著他的问题,也很愿意提供我的帮助.
　　
　　我详细询问了每个细节,并要求去生产线上看看,这样我即可以知道你采购的和我相关的产品情况,也可以让他感受我的热心.
　　
　　回来后,我并给他我的结论,而是帮他分析问题的可能性,经过近二三十分钟的分析后,我给出了我的意见,并谦虚地寻求他的意见.
　　
　　其实,最后,我想每个网友都明白,作为专家他比我应该还清楚,不过我的结论进一步验证了他的结论而已,但这个过程让他看出了我的热心,专业,很自然的就把彼此的关系拉的很近了,自然我就很自然的得到了我想要的信息,并且得到他的帮助把我引见给了采购部门,从那里我也知道了采购的数量,价格等等信息,并知道了主管生产的法方负责人,为我以后推动这个客户采用我的产品起了很大的作用.
　　同时,由于这次有效的拜访,和时隔一周后的和外方的拜访,客户不仅仅答应在价格相同的情况下采用办事处推荐的代理,而且还给出了目前的代理的详细情况.
　　一周之后,供货的代理主动找到了我,并要求代理我们公司的产品,使我看到了希望!

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拜访雀巢公司
　　
　　这次我改变了曲线方式,采用的是直接找外方技术经理.
　　因为我知道在独资企业里面,相对来说,人际关系要简单的多,总台在你询问时也比较礼貌和给你比较详细的答复.
　　
　　其实销售说的直白一点就是要找对关键人物,如果你没办法马上找到,那就只有采用曲线的方式了,国内企业一般比较复杂,关键人一两次基本见不到的,即使你见到了,也基本上是礼节性的拜访,没可能有更深的交流.这和国内企业内部复杂的关系有关,即担心改变可能给自己带来的麻烦,也不想因为一个萍水相逢的人而去触动公司内部复杂的商业关系.
　　众所周知的事实是很多内企,产品的供应多是企业领导的关系或与之有某种商业交易的.
　　拜访雀巢就简单的多了,问清楚负责人,直接电话过去,约好时间就可以了.但注意的是一定要做好准备,比如产品资料,谈什么内容,因为老外做事情计划性比较强,很少和你谈工作之外的事情.所以准时也更关键.
　　面谈进行的非常顺利,在自我介绍和向对方说明目的之后,老外只要了一些技术资料,幸好我准备的比较充分,就涉及到了供应问题.简短的回答完后,老外就直接告诉我他相信我们的公司,只希望在价格上更有竞争力,保障产品的供应,并电话把采购和技术部门的中方负责人叫来,把我引见给他们,然后还特意让采购部门的把全部的采购清单复印一份给我.
　　
　　这次会谈可谓简单顺利,而且明了.比那些国企要简单的多,不需要从建立比较的信任开始,慢慢的一步步的得到信息,知道负责人,然后再围绕负责人做工作,有时候还要去协调他们企业内部各部门的工作,比如你做通了采购部门的工作,还要去作技术部门的工作,否则即使采购部门向技术部门推荐了,技术部门一样不买帐,反而对你没去拜访他而对你不怀好意.
　　
　　直接走访客户不仅仅麻烦,而且浪费了很多的精力才可以得到一些定单,比那些深知国情的代理效率差很多.
　　
　　但在当时,是没有办法的,因为只有基本理清了供货渠道,价格之后,才可以和代理谈条件,另外,你的主动,和在业务上的精通也的确震慑了一部分竞争对手的代理,为发展代理提供了有力的法码.
　　
　　在我理清了基本的渠道市场,了解了最终的销售价格,准备重新振作起来重整渠道时,我的一位新同事加入了,而我的原老板也调去其他部门,公司的组织结构发生了变化.
　　
　　大公司就是这样,你说他稳也对,你说他变化快也对,至少公司内部的人员流动很频繁,一般三年左右就会有调整,个别部门由于压力比较大,调整也更频繁.
　　
　　这种调整带给了我新的挑战,但是也看到了机会,毕竟一个新的老板就意味着新的开始,我的心情宽松了,不再背负以前的压力,但是新同事的加入我的市场会变得更小,但不知道我的指标有没变化.

SuperCFO

来了新的顶头上司和新的同事
　　
　　由于公司在销售上面临的压力,如销量,收款等等方面的因素,及全国销售经理因为组织结构的调整而被架空而走人,新的组织架构马上出来了.看来在压力面前,再大的企业也没可能和国企比,一旦受到Shareoder和母公司的压力,在华公司的高层首先考虑的是对组织的重新调整.
　　
　　新来的老板是一个在这家公司工作十几年,并主要focus在客户技术及服务方面的香港人.已经在华南部地区担任技术经理的头衔.
　　
　　他从一个毫不相干的位置跑到销售位置上,而且是情况迥然不同的地区,没人知道他的命运会如何,不过第一次的见面感觉似乎他从事默默无闻的技术更为合适一些.
　　
　　其实在以后的交流中加上一个team的人的沟通中知道,其实老外不是不知道前经理在发展代理及公司业务中被怀疑有经营个人利益,并有太多的应收帐款未能收回,同时伴随着在华工厂即将投产,原由的进货渠道将被调整,也就是说原由的进口商已经没那么重要了,并且可能成为奖励的障碍.
　　
　　在这种背景下自然要有人受到影响和冲击,但因为前经理在国内有太多的经历和商业参与,没可能离开,只是平级调整到另外一个部门,集中精力收款和处理key account 的问题.其实这也是和他的销售能力分不开的,如果没有他杰出的销售实力,可能他就真的要离开公司了.
　　
　　另一个小小的原因,很可能是他对下属的领导是不成功的,因为他所管理的部门员工变动非常的频繁,而且不少有投诉其在沟通,care员工,coach方面存在严重问题.
　　
　　当一两个员工投诉你的时候,可能上层没人关注,但如果员工的大多数对你不满,很可能你要被怀疑有问题或不适合这个位置,而可能要接受到调查.
　　
　　但是新的老板的到来,并没给整个部门带来多少改变,新任经理显然对新的区域不了解,也没过销售经验,而且接受的部门是原有部门的分割而来的,所以即有自己的先天不足,也有愿经理的执肘,这些在以后的半年时间里得到了验证.
　　
　　当这位经理认识到面临的问题和艰巨形式的时候,他除了一味的对他的老外老板言听计从外,更多的是和前任经理一样利用其在南方地区的关系谋求个人利益.
　　
　　作为其新上任的动作就是提升部分员工,改变了原来的所有员工直接向老板报告的模式,并开始在他认为必要的区域扩充人员,以增加销售人力,和开发力度.
　　
　　对于我的区域,还是多少给了我一些希望,接受了我对所属地区跨区域交易的处理,他好象并不真正了解问题之所在,不希望在价格方面做调整,而关注于与其他区域经理的文件较量,显然收集证据是必须的而非必要的,因为这些不能根本改善销售量.
　　
　　最富有意义的是他和我第一次见面所谈的内容和方式,即非原来全国经理那种倾听,也非刚掉走的经理的不理不问,而是加以威胁的口气,在你还没有讲完你面临的问题和区域状况的时候,他已经迫不及待的开始以一种带有威胁的口吻在责怪我.搞得我一脸的迷惑.
　　
　　后来,当他受到公司严重警告并被调离现任位置的时候,我才知道问题的原由,因为他在没通知我的前提下,私自以我的名字以特价从公司为在我区域的广东代理提走了一百万的货,而这笔货从来没收到过货款.
　　此外,当我独立拿下一个海尔年销售额近2000万定单的时候,为了得到供货商的资格,他居然在没通知我的前提下私下和广东代理面谈该项目.(后面有详细的介绍)
　　
　　当然,不能不说前任经理对我的评价也不是很高,可能他的结论传递给了这位新来的经理.但毫无疑问的是在相同的位置和一起加入的人中,我是销售最好的SALES之一,尽管我的任务也是最大的.
　　
　　而那位新加入的同事,带给我的可能也是不能忘怀的,这也说明我当时的幼稚和单纯,还并没真正认识到人际关系的复杂.

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在日企的时候因为大家都毕业没多久,也比较单纯,加上每天琐碎的事情很多,人际关系相对要简单一些,另外可能也是相同职位之间的竞争没那么尖锐吧,毕竟分属不同的部门,每天最头痛的是和日方的沟通和工人的管理.
　　
　　虽然也有部分人和日本人搞人际关系或和翻译搞这些,但相对来说比我以后的工作中的人际关系还是要简单的多.
　　
　　在合资项目虽然感觉人际关系有些复杂,可能是因为很多人是中方弄近来的那些已经工作了很多年的关系吧,虽然管理层尤其是中方的管理层喜欢推委责任,但我要说的是那个中方经理人还是不错的.表面看起很威严甚至喜欢摆架子,但私下人还是比较善良的,可能是环境造成的吧.
　　记得我递上辞职信的时候,他还小声的问我找到好的单位没有,态度满诚恳的,后来我在北京机场和上海机场还有机会碰到他,那时他已经是中方母公司的高级干部,我们还一起去吃饭聊天,聊了很多以前的共同工作的经历,他也满怀念那段经历的.可见即使善良的人在一种畸形的环境下,也没办法不自我保护.
　　在合资企业的人际关系中给我印象最深刻的则是中方的生产次长S先生和采购课长Z先生.
　　Z毕业一所国内的比较出名的大学,毕业后分配来后也经历的慢多的,这是后来在办事处与他因为业务关系了解到的.他后来调往另外一家公司任采购处长.
　　他刚毕业时,一个人从千里之外跑来这个都市,生活很是艰苦,因为刚工作经常加班加点,晚了连晚饭也没地方去吃,是他公司旁的一个开饭店的本地人实在于心不忍每天晚上给他们烧饭吃.后来他成功之后依然没忘记那个人,送了不少生意给他.
　　他是典型的南方人,人很精明,反应也快,很会维护自己的下属和供货厂家,在工作中,因为很多中方负责人眼红他的差事,包括高层领导,他始终不卑不亢,而且几次让日本人拿他没办法,可见他的为人处事还是慢厉害的.
　　
　　制造部的S次长,应该是一个生产经验比较丰富的人,工农兵大学生出身,因为是工人出来的吧,其为人处事的确很有国情的味道.
　　不过他也因为原公司被收购,原公司高层纷纷下马,而他却没有受到打压,这个和他以往能从众多的工人中间被推荐去上大学的这种优异的人际关系,及母公司在该领域里没有任何经验有很大的关系,后来他曾位居集团事业部部长,并且是在另外产品上.
　　
　　拉帮结派是他的一个特点,我有幸出席过他主持的生产会议,在会上他总是特别注意启发生产部门员工对管理部门和生产部门的差距等抨击.
　　他也是最多把自己亲戚拉来公司的高层职员,虽然别的管理层也有部分关系,但他的亲戚甚至朋友至少有5人在公司生产部门不错的地方工作,而且后来在他精心培养下,纷纷有了职务,有几个还在和生产部门的技术工程师的冲突中扬言自己是他的关系,要给工程师好看.
　　最有意思的则是一个老电工,有近50岁的样子,因为总务课长被这个S先生实在是整怕了,也进了公司.除了工资待遇很高之外,而且因为他精心安排的加班看守制度一个月的收入竟然和日方的一个专家的企业工资是一样的(日本专家在日本有一份工资,来中国后有合资企业规定的人民币工资约约3500-8000的样子)
　　S先生总是面带微笑,而且时刻给人感觉是和蔼可亲的,但至于他想什么就很难发现,而且很善于等待,但这一切并没让他手下的课长敢对他挑战,因为他们深知挑战的代价.
　　他有敏锐的观察力,知道在危机中如何处理和回避,并且能很快发现上层的意见.
　　举个例子,因为他的关系而受到特别照顾来到公司的人一旦出错,他马上会和日方的生产部长沟通,并说是管理部没能找到公司合格的人员,而受到责难的管理部负责人自然不满其过河拆桥的行为,但也拿他没办法,总不能说是因为他的介绍才破格录用的吧,即使你说了,你还是自己死定了,因为推荐一个人没什么过错,错在你没严格审查,如果你因此而拒绝他推荐任何关系进公司,那可能马上他又会抓到你的问题,他能马上拿出中国人民共和国的有关的劳动从业法规要你为员工办这个办那个,所幸管理部的人除了财务部不买他的帐,其他部门都被他收拾的够厉害!
　　即使在最严重的生产事故面前,他也能镇定自若,而且能很快推出替罪羊顶帐,有一次出口日本的产品在出口到日本后被发现不合格,引起日方总经理强烈不满,包括所有的日方专家都受到了警告,在面临这么严重的危机面前,他仍然能超脱出来,而且把责任推向一个刚毕业的品质部的工厂师,即没因此受到责难,也没能让其直接下属受过,可见其手段高明之处!
　　身居次席的他按说没理由挑战中方的最高上司,一是本身在职务上比人家低一头,而是他原来是被中方公司兼并的下属公司员工,也没资格获得上层的信任机会,但他做到了,而且经常让中方的副总无言以对,很是头痛.
　　假人之手得己之力.
　　对付中方副总是假借日方和母公司的总裁管理原则,而中方副总因为对生产不了解,以前是从事销售的,而且是自学日语出身.
　　有一次在每天傍晚的公司会议上,中方副总被气晕了头,实在不知说什么好,愤然抛下一句:是中国人的听我的,是汉奸的听日本人的,然后转身退出会场.
　　他后来最引人注目的事情就是市场上最有影响的上市场家电集团公司砍掉椅子背事件.
　　由于其超着的人际关系能力,后来终于爬上集团事业部长之位,位居集团公司为数不多的高层人物,去事业部上任一始就开始了在公司开展的砍椅子背事件,并因此被集团内部报纸奉为管理楷模,而且说工作效率提高多少云云...玩形式主义却是高手,在我以后的工作中也见过不少这样的例子.
　　暂且不论砍了管理人员的椅子背和提供效率有什么关系,就单单这项更换费用几何估计也是比较大的数额.
　　我最后一次见到他是在一家南国酒店,正巧他和一个广东的供货商一起吃饭,那时他已经离开高层,至于原因则不是很清楚.
　　相信这种管理人员在企业里面有一部分,欺上瞒下,在内部拉帮结派,打击异己,因倡导形式主义曲意奉迎而受宠.
　　
　　而当时我们的一个管理课长同志则因为这位高手次长可谓受尽了苦头,虽然出身正规工科学校,但因为担心怕事,贪小便宜的行为身受企业文化的影响,常常代人受气而又实在没办法.
　　他虽然有点势力,贪小便宜,和不成熟的人际关系,但他的文笔,工作效率还是不错的,但他紧跟领导的风格也受到了应有的回报,荣升集团公司内部大学的校长,所以有机会加入这家公司的人都会在第一时间接触到他.
　　我在这里也祝福这些以前的同事新年顺利.

SuperCFO

而在S这家欧洲老牌公司的同事,虽然工作的经验都不少了,甚至有的加入公司时已经三十岁了,但其他的是二十五六岁的样子,也有过好几年的工作经验了,其中除我和另外一为做行政后勤的女孩在外企做过外,其他人都是一些贸易公司过来的,不过这些贸易公司都是很有名的地方大企业,可能这些因素公司在招聘的时候考虑过的一个因素.其他三人还有过出访国外客户的经验,年龄最大的那个曾被其前公司外派往澳洲工作过差不多三年时间.
　　这些国外的资历,生活经历及娴熟的外语的确帮他在和老外沟通方面起了不少作用,而且他是一个很有进取精神的人,精明善于抓住机遇.
　　他是我们中间唯一的一所中国前5名的高校毕业的英文专业的,他的性格也是很突出和鲜明.
　　
　　很善于表现
　　无论在公司培训时(当时我们分做两个team,我和他在培训前期不在一起)接触的不多,开始给我的第一印象是很精明,干练的一个人,由于其年龄比较大,和我们这些七十年代的人在一起很突出,但并没能影响他的善长表现.
　　
　　在后期的培训及角色扮演,乃至公司关于一个分组讨论运做一个模拟公司时候,当时很多大老在听我们的每个小组的总结,甚至中间参与讨论.他的表现相当活跃,即使在每个周末的员工聚餐会上,他同样抢眼,和善于与老外交流,相反,我们中的绝大部分人因为担心英文,虽然这种聚餐会大家是很自由的站立的便于走动的形式,大宴会一开,我们大部分中国员工就聚在一起谈笑了,他回很自然的加入到老外的圈子里,要知道很多老外是公司的高层员工.所以很快在23个人的北中国培训队伍里面脱颖而出,并给经理们留下了深刻的印象!
　　
　　很善于抓住机遇而且当机立断的行事风格
　　因为深皙老外的文化和沟通风格,在工作上他也因此有这与众不同的行事风格.
　　虽然进公司后所有的同事都知道公司很有钱,但在具体从事业务的时候,能省就省的国人风格一直在起作用,尤其在花钱较多的市场支持和设备投资方面还是比较谨慎的.
　　但这位同事的风格就截然不同,对上面需要把握的相当精准,而且效率相当的高,从下面几件事情中就可以看出来.这些也让我很佩服他在这方面的天赋!
　　
　　自加入公司三个月时间内连闯佳绩,并被中国总经理给予特别嘉奖
　　在当时,他曾夺下几个第一.
　　
　　拿下北中国当时最大的月定单直接客户
　　该客户有若干个客户组成,由于其在设备投资等方面的苛刻要求,竞争对手M公司一直在开展工作.
　　M公司当地设立办事处已有近两年的时间,而且该公司产品的占有率在行业里面位居第一,有着不错的最终用户和信誉.
　　由于M公司对该客户市场的不确定性,虽然一直在争取,但并未投入相当大的精力,事实也证明M公司是明智的,在该市场的投资收效甚微,几乎没有爽约的.
　　而最大的效应则是一种行业广告而已.
　　但在当时M公司迫于我们公司的强大压力和保有市场占有率的想法,也加快了步伐,但对客户动辙几十万的投资要求犹豫不决.
　　在这种情况下,他经过几次努力,一优厚的设备投资拿下该客户,而客户标明的月需求量在当时是北中国是创记录的.
　　
　　
　　单客户公司投资金额最多的客户,为了与已经在国内夺取市场占有率第一的竞争对手把握终端客户,他曾经大笔一挥签下被中国投资金额最大的和约,因为不在同一部门,已经记忆不清楚了,可能是60万RMB的设备投资许诺.
　　当时竞争对手M就在旁边,而且是区域经理带队前往,他则是一销售代表身份一人前往.对方因为前一个个案的疏忽而错失机遇,造成了行业内的不利影响,为次M公司志在必夺,力图借此杀回一城.
　　
　　而客户D面对两家大公司的争夺,全然不顾已经使用竞争对手M产品多年的合作和忠实的直接客户,当场抛出谁投资多就选择谁的产品的方案.
　　据他和竞争对手的销售代表回忆,两家公司在投资设备上相互标出新价格,在竞价到30万RMB时,他抛出的金额把对方的一行几人吓的直吐舌头.并在后来的另一个城市Q的竞争中,由于此个案对竞争对手的心理打压起了很大作用,而使竞争对手的区域经理判断失误,投下百万的资金支持.
　　
　　一天签约最多,他曾经一天内签下5个合同,这5个合同是在几百公里外的Y市及下属县级单位,几乎都带有公司设备投资.
　　
　　在当时,作为一个尚为转正的销售代表,即没权许以如此大之资金,也没办法保证该合约的确实执行等未知因素下,毅然慷慨许诺,的确是需要过人的胆略和勇气,更需要赢得事后公司对该业务的强力支持.
　　
　　凭借这些第一,他不仅在三个月的转正期后不久即升为区域主管,其他三名同事也纳入他的管理之下!
　　并籍此北中国总经理欲以特别嘉奖,并颁发了奖金.
　　再拿到总经理的亲笔嘉奖信后,他把这封信贴在办事处的看板上,其性格相当的有特点.