23年财务路，从职场小白到跨国企业财务高管

hanxiao0519

国士无双67 发表于 2018-7-13 15:25
金小姐这段很有意思

谢谢，明日继续更

hanxiao0519

（3）、自身价值
    从金小姐身上我才开始意识到人是有价的！
　　95年毕业后，我的工资是每月1000多块钱，过了一两年，逐渐地涨到了2000多。
　　可千万不要拿那时的一两千块和现在进行对比，那个时候这个工资已经算是高薪了。绝大部分普通的工薪阶层，工作了很多年，一个月的工资也就只有几百块。
　　相对比读书时候一个月200块的生活费，这个收入简直就是天上人间了。而且那时候是小屁孩儿一个，又没有什么负担，每天过的悠哉悠哉的。
　　滋润啊。。
　　当时根本就没有意识到，这份收入的高不是因为自己的能力有多强，只是自己恰巧掉到了一个福窝里，走了狗屎运罢了。
以前我们估计到金小姐的工资会比较高，因为她是外方请来的财务总监，薪水肯定不会低。
　　低了谁来呀。
　　但至于到底高到什么样子，我们不知道，也没去关心。
　　因为我自己的收入也挺爽的。
　　现在想想，这也许就叫安于现状、不思进取吧。
　　直到1998年，公司筹备上市。
　　因为公司要上市，外方打算要退出了。当然，金小姐也就要离开我们公司了。
　　在一次管理会议上，我们的老板很感慨地说，“你们知道吗？什么是人才的价值?你们都认识金小姐，现在我想继续挽留金小姐在我们这儿工作，可是我给出年薪80万都留不住人家!”
　　80万!
　　我们都倒吸了一口冷气。那时候简直是天文数字!
　　关键人家还不接受!!
　　老板又接着说，“我为什么要给她这么高薪水?因为她值这么多钱!这就是人的价值!她的才能是大家有目共睹的。除此以外，更可贵的是她的职业精神!她是外方请来的，我不是她的老板，她的老板在美国，也就是她的老板每天根本不会看到她的工作。可是你们都看到了，人家是怎么工作的?!我说比你们在坐的任何一个人都努力、都勤奋，你们谁敢不服气?!”
　　我们都低下了头。
　　这个确实不能比!
　　金小姐的勤奋是公司出了名的。
　　“人都是有价的，你能为公司创造多少价值，这就是你的身价!”老板接着敲桌子，有点激动，“你有了这份价值和能力，还会抱怨薪水低吗?大把抢你们的公司多的是!整天自以为是，没能力没水平没职业精神，还老觉得公司亏待了你，你凭什么跟我谈你的身价?!”
　　老板在上面训斥着，我并没有觉得有什么不开心，相反，我觉得他训得对，训得好，训得及时!
　　一锤子敲醒梦中人。
　　人家金小姐也就30多岁的年纪，居然可以获得老板这么高的评价，给出这么高的薪水都留不住，说明什么?说明人家有能力、有本事、有傲气、有底气!
　　换了别人，早跪在地上，感谢老板祖宗十八代了吧?
　　我有什么呢?
　　我为什么不能达到这种呢?!
　　不能再浑浑噩噩地过下去了!
　　奋起吧，少年!!
    如果没有当年的被惊醒，也许后面自己根本就不会那么努力！

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（二）、职场领路人二------刘部长
（1）、销售繁荣背后的隐忧之一
　　我前面说过，我当时是在销售公司做主管会计，而那个时候公司的产品销路特别好，换句话说，就是闭着眼睛都能卖!
　　因此整个公司的利润状况也非常好，所以才能在98年很快上市。
      当时整个公司应该说是其乐融融，一片太平盛世的景象。
　　那时候对我来说，只要把账记准了、记对了、记得及时了，就觉得没有问题了。
　　可不就是嘛，会计嘛，不就是记账吗?
　　我看到现在，很多财会人员还是这种想法。
　　但事实上，那个时候，在繁荣的背后，已经隐藏着很多的问题。
　　现在想来，以我所处的销售公司为例，可以总结出以下几点:
　　1、总公司对销售公司没有实行收支两条线管理，货款坐支现象严重。
　　因为货款的收取是在销售公司完成的，总公司对货款回笼没有硬性的要求。再加上销售公司负责人的权力非常大，因此在当地销售公司都是先花了再说。
　　也就是先斩后奏!
　　发展到后面，销售公司经理甚至连几百万的广告费都敢直接坐支。
　　而花出去的钱对我来说，只要在账上挂出来就好了，至于集团以后是不是报销我就不管了。
　　可集团对于这些花费，审批的又非常慢，所以就导致帐越挂越多。
　　但那个时候没有人觉得这是问题!
　　集团认为，我没有审批的费用，花了是你销售公司的责任。而销售公司认为，我是为公司做事情，花钱是应该的，不批是你集团的事。
　　钱在我手里，该花还得花!
　　反正钱花了，大家还都没责任。
　　没毛病!
　　我那时候也是这么认为的。
　　实际上这导致了集团费用完全失控，不管是集团还是销售公司如何相互扯皮，结果是，钱没了!
　　最冤大头的是老板!
2、资金回笼慢，影响了资金效率，甚至成为谋私利的资源。
　　那时候，货款从客户那里收了以后，集团公司并没有要求什么时候必须要把钱汇回去。所以一般情况下，销售公司都留存着较多的资金。
　　一来销售公司经理花着方便。
　　二来连出纳都想多存点钱在银行。
　　为什么呢？因为存的是他私人账户。那个时候，公司对私人账户并没有说不允许。
　　本钱归公司，利息归他了。
　　大家也同样觉得这种做法没毛病。
　　反正货款是收回来了，至于存在销售公司还是在总公司，有什么关系呢?存在私人账户还是公司账户又有什么关系呢？
　　看来，当年公司是---真的不差钱!
　　但是这里面存在的问题就是:
　　（1）、资金效率慢，资源大量浪费；
　　（2）、产生资金安全风险；
　　（3）、产生腐败空间。
　　可这些，我那时候都不懂。

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（2）、销售繁荣背后的隐忧之二
    3、对在途资金没有监控。
　　当时我们的销售结算方式里面有较大一部分是用的银行汇票。当时这种票据我们的收款抬头都是集团总公司，所以收到这种票据后，我们需要寄回到总公司去。这就涉及到票据的传递问题。
　　那时的快递只有EMS,途中差不多需要3-4天时间。
　　这就产生了在途货币资金。
　　但当时我们没有对这部分资金进行监控。
　　销售公司只管寄，寄了就寄了，收不收到就不是我的事了。
　　集团公司财务部只管收，收多少是多少，差不差也不关他的事。
　　所幸，两三年下来，没发生丢失之类的大事。有几次虽然时间久了点，但最后都拿到了。
　　越是这样，大家越觉得这种做不做监管都没必要。
　　何必那么麻烦?
　　反正不也没发生什么事故吗?!
　　可如果出事就是大事!而且是财务部的重大失职!
　　做公司管理，千万不能因为没出过事就认为没事。有可能你已经悬空站在悬崖上了，还自以为是在一览众山小!!
4、对应收账款没有管控。
　　按理说，产品的销路这么好，是不应该存在赊销、产生应收账款的。可那个时候，集团公司对这部分没有做管控要求。全是由销售公司业务主管自己安排。
　　想想也正常，集团公司连资金回笼都管的不严格，又怎么会管到应收账款呢？
　　这样就给了销售公司业务团队一个非常大的空间。
　　明明客户是可以回款的，却没有及时让客户回款。
　　对客户来说，有免费的流动资金，谁不想要?只要花点小钱，把业务人员给安排吃好、伺候好就可以了。
　　业务人员呢，反正公司也没有要求，给客户做个顺水人情，也没有什么不好，何况自己还能获得好处。即便公司如果问起来，就说这客户如何如何地好、需要支持、是市场的需要就可以了。
　　反正什么事只要一拿市场、拿客户说话，就可以海阔天空随便编，没有人敢反驳。
　　这种事情到了后面，甚至发展到了业务员自己开公司，或者把一个皮包公司扶持成大客户的程度。
　　产品销路好、又有免费的资金，傻子都能做成老板!
　　可这种带来的后果就是:
　　（1）、账款风险增加了；
　（2）、资金效率差了；
　　（3）、真正好的客户被排挤了；
　　（4）、业务团队烂了!
　　但那时，自己对这些都是一窍不通。
　　只会记账!

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（3）、刘部长出场了
应该说，老板确实很厉害，嗅觉很敏锐，在整个公司举世狂欢时，他并没有被取得的成绩冲昏头脑，而是清醒地意识到销售公司存在的这一系列问题。所以老板请来了他的同学新组建销售中心财务部。职能划分为，总公司财务部负责核算，销售中心财务部负责销售公司财务管理。
财务的管理职能正式浮出水面!!
首任销售中心财务部负责人就是刘部长。
从她身上我明白了，财务除了要会记账核算，更要会做管理!
刘部长上任后首先就提出了资金流和货物流的概念。这两个流向相向而行，但必须都明确清晰。
　　几个月后，她采取了以下主要措施:
　　1、建立收支两条线制度，禁止货款坐支；
　2、禁止设立私人账户；
　　3、对在途资金实行逐笔监控；
　　4、建立应收账款的信用政策；
　　5、建立销售的滚动预测制度。
　　应该说这些制度和措施都直接击中了销售公司当时的问题点!
　　思路清晰，措施正确!
　　她为什么可以直接抓住这些要害？
　　我认为这要归功于，
　　（1）、老板可能向她交待过一些；
　　（2）、她做了半年多深入的调查。
　　但是，。。。
　　转折来了。
　　措施出台以后，在销售公司体系引起了轩然大波。
　　业务团队是那么听话好管的吗?
　　图羊图森破!
　　销售公司的经理们早就天马行空惯了，而且觉得是自己开创了公司的大好销售局面，这中间又没有出现什么问题，现在突然冒出一个小女子来管自己，凭什么??这还得了?!
　　这不是太岁头上动土吗?!
　　于是，对抗就开始了!

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（4）、软抵抗
对抗第一步，销售公司经理们让分公司财务不要搭理这些要求。
　　嗯，县官不如现管。
　　这招软抵抗还是很有效的，总公司急的跳脚，这边却慢慢悠悠地做。
　　在市场上总会有各种各样的理由。
　　去客户那里啊、出差啊、线路有故障啊，反正都可以随便说。
　　天高皇帝远嘛。
　　数据提供的又慢又不准确。
　　那时候互联网可没现在这么发达，还ERP什么的，那时候文件传输只能靠传真机。
　　技术限制!
　　所以技术发展了，对管理效率和效果的帮助还是非常大的。
　　但是，But....
　　并不是说没有了技术就不能管理了!
　　技术是为提升管理效率服务的!
　　这点意识和概念不能搞错了!
　　这种软钉子，销售中心财务部就没办法了吗？
怎么可能？！
刘部长直接通过人事部把分公司财会人员的管理和考核权全部上收到了她那里。
　　考核不达标，扣绩效奖金；
　　再不达标，撤换!
　　这下谁还敢不听话，那不是跟自己的工作过不去吗?
　　第一步的软抵抗，失败!

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（5）、经理投诉
    抵抗第二步，销售公司经理亲自上阵，向老板投诉。
　　这也算是比较厉害的一招了!
　　管理部门通常最怕被业务部门投诉，尤其是业务部门一说影响了市场、影响了销售，诸如此类云云，那罪名就大了。
　　有木有?
　　销售经理们对别的管控措施不好多说什么，如果说财务管自己多花钱了，这怎么都有点说不出口，弄不好，还是属于自己找抽。
　　所以他们最主要投诉的就是，信用政策管控太严，影响了销售!
　　大帽子压下来了!
　　而且还要加点戏剧性地表演，或者叫哭诉，才能逼真!
　　说我们业务人员如何如何地辛苦，顶风冒雨、跟客户斗智斗勇拿订单。财务人员却舒舒服服地坐在办公室里，根本不了解市场，就武断地不给客户发货，导致客户怨声载道。如果不是我们业务人员百般地做客户的工作，客户都要去做竞争对手的产品了。
　　可事实呢?
　　辛苦你妹呀！!
　　就那几个客户，而且合作多少年了，谁还不了解谁呀。
据公司经理事后告诉我，老板当时是这么回答他们的。
　　“你们说的情况我知道了，你们这是为公司销售考虑，很好。可财务那里，也是我要求他们要控制风险的。所以说，你们两边并不冲突，目标是一致的，都是健康地扩大我们的销售。”
　　“你们说财务不了解市场情况，他们肯定是不如你们了解的多，你们是在第一线的嘛。但是做事情还是要有一个标准的，所以财务也要定标准。”
　　“那怎么解决标准和你们需求之间的矛盾呢?我看可以这样，既然你们对市场、对客户这么熟悉和有把握，可以按你们的要求给客户提高赊账额度。但是，你们也要拿出一些资产放在公司做抵押，如果出问题了，先处置你们的资产，剩下的损失由公司负责。”
　　销售经理们一下就傻了!
　　这才是搬起石头砸自己的脚!
　　跟老板玩心眼，不自量力!
　　哪个销售经理也不会去做这种傻事，拿自己的资产给客户做抵押，有病吧?
　　还有，就算愿意拿，能拿多少?2000年前那会房子可没现在这么值钱。而且拿出来了，怎么解释这么多钱的来路?
　　所以，销售经理们再也不谈影响销售的事了。
　　同时，聪明的他们也看出来了，老板现在是完全站在财务一边的，这时候再去说三道四，不是自讨没趣吗?
　　抵抗完全失败!

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（6）、管控措施开始实施
有了老板的支持，刘部长的管控措施推动地非常顺利、非常快。
　　1、每一笔赊账客户的出货都要经过销售中心财务部的审批，每两月会进行一次检查，防止不报或先斩后奏。
　　前面说过，那时候网络技术没有现在这么发达，所有的文件传输都只能通过传真的方式。现在有了ERP系统，管控就很简单了，直接在系统里设定客户的信用额度和信用期限，客户只要超期或者超额，系统就会自动锁定该客户，根本出不了货。
　　so easy.....
　　那是不是有了ERP系统，公司管理就完全万事大吉了呢?
　　当然不是!!
　　君不见，很多上了ERP系统的公司，应收账款的管控照样一塌糊涂!
　　起决定作用的还是人!
　　人的思路和思维决定了管理的成败，而不是电脑或系统!
　　比如系统虽然可以锁定，但人是可以解锁的,如果解锁很随意，那锁定还有什么意义呢？
　　遗憾的是，很多公司的财会人员，甚至包括管理层都错误地认为，只要有了系统就可以高枕无忧了!
　　可悲!!
　　其实这里可以发现，不管是通过初级的原始方式还是高级发达的信息技术，只要管控的方向和思路是对的，效果都是可以达到的!
　　差异的只是效率!!
2、实行收支两条线，所有货款必须全部回笼总公司；所有支出必须以预算的方式申报，由总公司核准后拨款。
　　这一下就把销售公司乱花钱的毛病给管住了。
　　毕竟，一些乱七八糟的费用或花费是不敢往上报的，报了不仅不会拨款，而且还可能会给自己找霉头。
　　这一措施实行以后，每年避免浪费就是个很可观的数字！
　　这直接就是公司的利润啊!
　　谁说财务只会记账??
　　谁说财务不能为公司创造收益？?
　　就看你会不会做!!

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（7）、财务管控的成果
经过刘部长两年的财务整顿，销售公司体系在经营管理上大变样，整个上升了很大的一个台阶:
　　1、销量不仅未减反而有所提升；
　　这很正常，那时候市场空间本来就很大，能盈利那么多、销路那么好，怎么可能市场会差?
　　2、费用节降了30%左右；
　　这主要是收支两条线的功劳。
　　3、货款回笼速度非常快，销售公司再也不会出现大量资金闲置。
　　4、取消了销售公司私人账户；
　　一方面加速了资金效率，另一方面也避免了舞弊行为的发生；
　　5、在途资金全在监控之中；
　　保证了途中资金的安全。
　　6、产销协调越来越好。
　　因为滚动预测实行后，销售公司在销售预测的随意性方面受到很大约束，预测越来越准确。所以就避免了产销不对路、产品积压或降价处理的问题。
　　坦诚地说，这两年也是我对财务管理认识深刻的两年。如果说以前还只是学会了核算，那现在就开始学习管理了。
　　这些管理给公司所带来的价值如此之大，足以对我震撼至极!
　　除了能看的到的经济效益，更有价值的是刘部长训练出了一支风清气正、积极向上、专业水平高的年轻财务团队!!以往的那个懒散、自以为是、混天了日的队伍没有了，变成了一批比学赶超、会思考运营漏洞、比赛考试考证的财务生力军!!
　　这种团队的价值，不是用金钱可以简单衡量的，因为他们一旦裂变开来，那将是一股势不可挡、无可计量的宏大力量!!
　　故，为帅为将者，除了专业能力，还必须要会组建团队、训练团队，这才是更大的能力所在!!
　　谢谢您，刘部长!!

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（三）、职场领路人三------陈小姐
（1）、入职就被“恐吓”了
陈小姐就是我前文中提到的，面试我时像在吵架、整整谈了一个小时的那位姐姐。
　　她那时三十六七岁的年纪，身材瘦瘦的、小小的，戴着一副眼镜，看着柔柔弱弱、一副弱不禁风的样子。
　　但是，但是！
　　人不可貌相啊，外表是会骗人的啊。。。
　　实际上，她是一位非常强硬、高冷、极具职业精神的女强人!!
　　巨大的反差!有木有??
　　她是马来西亚人，之前一直在西方读书，在西方工作。
　　难怪中文说的不咋地。
　　这是在她面前唯一可以骄傲的地方。吼吼。。。
在陈小姐身上，我学会了如何换位思考、如何深入思考、如何认清问题的本质、如何简洁清晰地描述出问题之所在，以及什么叫严谨到苛刻。
　　这些看似和专业技能无关，但却是管理和沟通能力上的飞跃。
　　对于内部审计，起初我的理解很简单，不就是背着手，检查检查别人的工作，批评批评别人的工作吗？
　　好简单，好爽!
　　so easy!
　　而且还没有任何责任!
　　检查别人自己怎么会有错？?
　　估计现在有些公司的内部审计还是这样吧?
　　但是在陈小姐面前，这些，通--通--错!!
　　在第一天入职的培训会上，她就冷冷地告诉我们（当时招募了我和另外一位同事），
　　“如果你们认为，内部审计就像钦差大臣，只是看看、挑挑别人的错，自己没责任，那我告诉你，你会直接被我fire（开掉）!如果是这样，那内部审计的价值何在？我们这些内部审计人员的价值何在？?既然没有价值，我们就应该被开除，被开除了起码还可以减少浪费!!”
　　话说的够狠吧?!
　　我理解，她其实这是在警告我们，如果我们做不好，我们就会被fire!
　　靠，一进来就被威胁，深深地体会到了外资企业管理上的无情!