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很多民营企业就是这样：市场环境好的市场，主要资源都投入到了销售，所有部门都得为销售开道让路服务，老板赚到了钱心里乐呵呵的，其他的问题也就不值得一提了；等到繁荣周期过去了，市场萎缩，订单减少，回款缓慢，材料人工成本反而一路上涨，老板就坐不住了，开始抓管理了：不看不知道，一看可能就吓一跳了：仓库怎么堆积了这么多库存，产品质量下级造成客户投诉反映在回款上确定，采购的材料质量降低而价格不低，销售人员提成高费用高：钱是一天天看着往外流而看不到回款看不到订单，哪个老板不心急了。可是冰冻三尺非一日之寒，在抓市场轻管理的同时这些问题都已经慢慢埋下了隐患并得不到重视得以蔓延。于是财务在这种背景下登场了：首先是规范内控，应收账款管理办法出台想着如何尽快回款、仓库管办法想着如何消化库存减少资金占用、采购管理办法想着如何延长支付并价美物廉的采购所需、出差管理办法想着如何规范销售人员费用，甚至在销售人员提成上动起了脑筋：凡此种种并没有错，错就错在时差上，此时付出的代价可能是正常时期的好几倍，而且效果不一定如人意——解决问题远比预防问题付出的代价要高昂。当然了，如果这些问题没有出现，老板可能永远不会意识到管理对企业的重要性。管理意识的建立是要付出学费的。当然了，管理也是需要成本的，专业管理人员的投入、管理工具的上马都是需要投入的。在成本与收益之间，老板再衡量，管理人员也要衡量——管理人员的价值之一就是向老板阐明这些措施的必要性并且能够按照预期的效果落地。 |
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