[讨论]在原材料的采购过程中，财务该做什么？

SuperCFO

客观的讲，公司根本就不可能存在仅仅定位为决策的部门的。。。我个人理解，决策只是管理活动中判断职能的书面表述，是非常高深又非常简单的一个决断。。。在做决定前所有的工作（收集信息、分析市场、分析竞争对手、效益评价。。。）都是为决策服务的。。。如果一个公司存在这样一个仅仅只做决策的部门的话，那就是董事会。。。

[此贴子已经被作者于2006-2-20 9:15:45编辑过]

eleven

不要把财务部定义为决策部门，更不要把财务部定义为服务部门，看看咱们网站的英文logo：finance & control，其中：finance：资金、计划与会计信息；control：预算、控制、业绩评价等等；

如果笼统的讲，可以将财务部定义为“业务支持部门”更好一些（support）；大公司可以将finance和control分开，前者可以称为支撑平台，服务平台；后者可以称为业务控制，（business control），业务伙伴（partner）。

bluesky

看各位同仁的探计受益非浅

allen_peng

谢谢SUPERCFO以及ELEVEN的教诲，但我想说的是，单纯的以服务定位确实起不到控制作用，但很赞同ELEVEN的提议，作为业务支持部门，这样的话，财务部的职权问题就可以解决了。

其实我也是刚刚上任，故很多事情都在学习中。有些事情也不知该怎样去操作，怎样去操作会更合理等等。

一直以来对于我们公司采购成品，都是业务部(生产部)承担价格谈判然后报总经理审批而我们只能据合同办事，这样让我们很被动。所以目前的做法是由业务部要求厂家报价，所有的报价资料提交至我处，然后我据各种不同情况作一汇总，再提交至总经理。不知这样的情况合不合理呢？

只当是散步

这是一个如何打破循环的问题！

显然，作为财务人员，无法亲自制定一个生产计划、采购计划，财务人的能力和权限不是无限制的。

楼主所说的问题，很多企业都碰到的。如果生产计划经常变更，必然导致紧急采购量增加，必然导致价格Negotiation Power下降，也导致财务部门资金计划的准确度——如果，突然告诉财务：现在需要$1000万的资金，那么财务再大的本事也是枉然。但是，也不能由于生产计划变而一下子采购很多东西，以求稳定的供应。人家丰田、Dell 搞Just in time非常成功呢，我们还保持那么多存货，显然从成本的起跑线上已经落后人家了。

那么生产计划为什么总是在变 ？我相信生产部门的回答肯定是：销售计划在变！销售部门的回答是 ：顾客的需求在变！

这可如何是好？一个恶性循环已经形成了！

如何打破呢 ？首先，要明确公司的终极目标是盈利——一切都是围绕着这个开展的。有人会说，这不是P话嘛！可是我们太多的时候，光是强调控制的过程而遗忘了控制的目的了！我们需要分析，为什么销售订单总是很紧急？我们有没有合理的库存？都那些产品是经常性地来紧急订单？那么根据这些趋势应该制定一个安全库存的方案。如果，有些订单实在是非常紧急，那么需要分析这个紧急订单给公司带来多少好处 ：如果紧急采购原材料、紧急生产、紧急运输的成本超过销售所带来的利润，那么应该放弃。或者，应该同顾客商量，供货期限必须延后，否则无法生产。即，决策的依据还是能否带来利润。当然，你要是刚起步，需要一个市场份额或者是战略上必须满足的订单，那么只能期望长期利益了！

其次，采购部门也应该根据原材料的供应情况设定安全库存，同时需要同你的供应商签订长期的合同，形成一种战略性依存关系，把这些紧急情况所带来的不利因素分散一部分到供应商，让他们随时保证公司的供应或者是资金延后支付等事项。

这样，你必须是无论如何打破一个恶性循环，寻找一个突破点，也许刚开始代价比较大，但从公司的长期利益上看，肯定是势在必行的。

禾芒

只当是散步，你好！

不知你是否是天涯发表那篇《一个外企财务总监.....》一文的作者？很喜欢你的文章呢，呵呵，有空能不能说说成本分析、财务分析方面的东东？

只当是散步

我是天涯的“只当是散步”，有空大家一起切磋。

东方之秋

以下是引用allen_peng在2005-10-29 13:16:00的发言：

这样不是越权了吗？我个人觉得CFO没有直接权力“管一管”，但公司给了他另一种权力，那就是监督权与审核权。至于批准生产计划与采购计划，我想对于财务部门来做这些的事只会越搞越乱。

一个好的财务部门，他应尽到公司给他的监督权与审核权，而一个好的CFO就是要把这些权力分析出来，做出一个评估，然后对所有公司事项进行监督。

我个人觉得在采购环节中，财务部门能做的工作就是深入采购其中（没有决定权，但存在否决权），了解所有的流程，分析所有的流程，从成本上或是其他角度杜绝不合理的东西出现。

个人意见，仅作参考！

赞同“allen_peng”的观点，我们要充分使用好我们的监督权和审核权，采购控制我赞同重要环节（如招标、定价、合同、开票结算、付款等）参与，审核过程我们具有一票否决权，但没有审批权。

sundehua-keke

我们公司是把采购部门独立出来，自负盈亏。这样采购部门的老大就会有动力去和供应商谈：怎么供应才能不会造成库存。不是建议，只是说说我得认识

袁小姐

看了以上的问题，觉得可能涉及到以下几个方面，结合我们以前单位的做法谈一下

一、资金

销售计划指导生产计划，生产计划指导采购计划，采购计划影响资金计划

采购部设立采购库存警戒线，一旦高于10%或者低于10%，警戒线会自动提醒。

财务部的资金计划中会有一个意外准备，放一部分余量。

实际中，也有大量销售库存可能不够的情况，但是警戒线一提示，采购人员立马采购补充，这时候需要的大量资金，也是由采购人员去协调，安排到后面的资金计划中，这要看采购部的协调能力。资金问题即解决。

二、采购价格、质量的控制

实际上，是控制两个方面，一是腐败，二是采购被别人骗。但财务不是专业的采购人员，我们以前采用的是4个方法，1、价格比对，同样的型号，同样的材质，历史最低价格一直会显示出来，我们很机械的对比历史采购价格。2、是抽查，我们有时会抽查一些供应商，冒充采购人员进行采购，条件谈的跟腐败人员一样，基本上能套出真实的价格。3、质检，我们有专门的质检人员，所有采购的原材料均要经过质检人员，质检人员是一个单独的质检部门的。4、生产使用部门质量反馈。这样多个部门相互监督，使采购人员很难以以次充好，高价购买。当然，采购人员真有心腐败，也是难以防备的，只能说采用一些监督手段将损失降低到最低。