Google 戴尔：有所为有所不为

Arthur

戴尔：有所为有所不为

——大公司如何管理

集中焦点

　　1993年，一个前所未有的经验让我们明白，集中焦点是多么重要。如果一家公司的成长比整个产业还快，这固然很好，但是一年127％的成长率，很快便超出了有效管理的范围。我们的问题不是业务缩减，也不是顾客不再光顾，实际状况正好相反。我们的问题，是过度追求每一个机会。为了整个利益，不能也不该再这样做。

　　经过现金周转危机与损益表概念的问题之后，我们渐渐明白，搞清楚不必做什么事与学会该做什么事一样重要。

　　从那年以后，公司每年订下几项“大而棘手且有胆略的目标”，当然还是以“资金流通·获利性·成长”的原则为基础。这些是公司希望在次年达到的主要目标，依照我们实现这些目标的机会大小，以及我们的实践能力高低来排定优先顺序。在1993年之后，我们必须循序渐进。当时重点放在内部基础结构与市场机会两方面，包括建立系统与程序、征选训练人才，以及巩固我们在笔记本电脑和服务器市场的领导地位。

　　我们不再像以往那样一头栽进机会的深渊，而是开始脚踏实地寻求成长。曾有一段时间，我们不把精力花在创造新产品上，而致力于改进及发挥旧产品的潜力。我们的新点子向来层出不穷，而现在我们必须有节制，这对我和对公司其他人而言，都有很大的调整。我们用心衡量所有的新创意，评估新产品是否能让顾客与股东都获利，然后再仔细推敲这个机会值不值得全力以赴。

　　大多数公司的发展和成熟的脚步都比我们慢许多，但他们在规模尚小的时候学到的基本程序，我们这时候必须回头认识。我们强调“资金流通、获利性与成长”，这是正确的方向，但除此之外，我们还遭遇到一些文化上的挑战。

　　我们所创造出的公司气氛，一直是以成长为重心，可是现在我们必须转移重点，从向外发展转为加强公司内部。

　　对我们而言，所谓成长，指的是一种结合我们特有的不拘小节的创业家精神，以及“肯干”的态度和“能干”的能力而带动公司发展的方式。这表示要能在日常工作里，充分发挥我们开始懂得利用损益概念的能力；这也表示员工要能够以股东的角度来思考；这还表示要遵循戴尔公司的三大黄金原则——摒弃存货，倾听顾客需求，坚持直销。

　　看起来容易，有些最好的经营方式即使是最简单的做法，也需要时间来执行。

事实为最佳良友

　　我们刚刚从一帆风顺的时期步入诸事不顺的阶段。事情平顺时，没有人会思考是什么方式让我们成功的?为什么会成功?而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。但我们必须做到，才能跻身全球获利最高的公司之列。

　　1993年，我们知道自己缺乏这方面的知识。我们不完全了解公司的成本、收益与利润之间的关系，对于哪些值得经营哪些不值一顾，公司里也有不同的意见，结果常常是依照情绪和一已之见来做决定。

　　对于“领导”来说，直觉判断固然重要，但绝不能只凭直觉而不顾事实。在困境中，若没有确切资料的支持，而纯依情绪做决策，往往会带来更大的危机。这正是我们当时的写照。

　　有个很简单的方法，可以判断你是否基于情感来做决定。如果你遇到一项与预期大不相同的数据，这时你需要多久时间来调整思维?会不会不顾资料所示而拒不接受?

　　接受新数据资料所需的时间愈长，表示你依赖情感的程度愈高。

　　我们学到的教训让我们明白，不能继续在没有翔实资料的状况下经营，心态必须要完全而迅速地调整。

旁观者清

　　我一向尽量找最棒的人才到我身边工作，因为不管公司大小，一个领导人不可能事必躬亲，事实上，光靠一己之力也不太可能完成任何事。拥有愈多优秀人才，对于领导人和公司愈有好处。公司在成长时，你离自己的强项与弱点都太近，因而很难保持客观。有人说这是“相信自家广告”，我倒觉得更像是“吸纳自己的臭屁”!听起来似乎不太健康文明，因为这的确不健康!

　　当自己因缺乏翔实资料而陷入纠缠不清的困境中时，外人的客观意见特别有用。一双不被日常细枝末节蒙蔽的眼睛，更能看清真相。

　　1993年的8月，公司面临有史以来最大的危机，我拟了一份改进计划草案提交给董事会，其中一项提议就是寻求外援。

　　那时我们知道公司里有些产品赚钱，有些不赚钱；但不清楚到底赚钱和不赚钱的各是哪些地方，也不知其间差距有多大。于是我们请曾经合作过的拜恩顾问公司(Bain ＆ Company)再度为我们进行评估。身为拜恩公司主要合伙人的罗林斯(Kevin Rollins)，负责戴尔公司的案子，便在这段时间内逐渐成为我们经营团队中的重要一员。

　　我们以损益表为前提，与拜恩合作，对公司的营业结构做一番细分；依照这项分析，创造出一套评定的公式，判断各业务项目的表现，并且加以比较，确认发展潜能，锁定可获利的重点，使之加速成长。一旦确定了哪些部分表现不佳，便会在得到足够信息之后，判断该如何改进；如果确定无法改善，便评估是否要降低亏损，予以裁除。这项架构不但极有效率，也让我们松了一口气。事实上，这项改革的重点，是对于管理阶层的责任做一番清楚的划分。有人也许怀疑经理人能否接受这种做法，事实上绝大多数的人都能配合。就整体来看，这次转变，为公司与员工注入了一股新的生命力，公司文化宛如脱胎换骨。由于未来展望已然清晰，这项改革得到了极为积极的回应。此后，“事实为最佳良友”成为戴尔公司的座右铭。

　　除此之外，我们还体会到一件足以影响全公司基本结构的事。我们知道，既然戴尔公司的成本结构深受“与顾客接触”的活动影响，所以不单是损益表必须以顾客为中心，连公司结构也必须以顾客为主，同时，我们并不是一家单一营运项目的公司，而是数种企业的结合体。为了能符合各种企业的独特要求，必须分散，并改变公司基本组织。

必须重新激活

　　如其他许多公司一样，我们依照功能来组织公司，分成产品发展、融资、市场行销与产品制造等功能。但我们这个功能性的组织，随着我们的长大，渐渐难以一个整合的团队方式来运作，不但没办法以一致的步伐前进，各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。

　　各部门职能缺乏清晰的概念，又不知如何为公司整体福利共同努力，逐渐变成各自为政，只为提升己利的小团体。在如火如荼的成长当头，我们一时忘了最重要的价值准则：以服务顾客、股东与公司整体利益为重。比如信息部门会说：“我们是信息部，任务是建立信息系统。”而不是说：“我们是信息部，以提供员工、顾客与股东之间的信息流通为任务。”这种极度部门化的结果，造成相关部门几乎无法建立联系，产生对话，为共同目标而努力。公司各部门不但不能各司其职、各尽其能，并以整体为重，相反的，公司成为一个人人对权责斤斤计较的环境，大家会说：“这不是我的工作，这是他的事。”

　　从9亿美元成长到30亿美元，我们不得不承认，原有的功能结构行不通了。我们根本无法确定公司整体目标是什么，更别谈达成目标了。

　　现在我偶尔会开玩笑，高中课程为何不教30亿美元大企业的经营方法。可是在那段时期，问题可一点也不好笑。公司迫切需要改变，我个人迫切需要帮助。

几十亿美元的公司

如何管理

　　一个公司成不成功，应当从它的策略与创意来评判，不应只看经营者的能力。作为一名管理人员及公司首席执行官(CEO)。我很清楚自己的优点与缺点。这几年里，我请沃克担任首席执行官，在他1989年离职之后，他的职务就由我与其他几位经理共同分担。我发现我们需要金融管理人才时，便聘请梅利迪斯来助阵，而拜恩公司则是在我们需要客观意见时外求的专业顾问。

　　我们在几百万的规模时所用的管理方式，已经不足以应付当前的成长。我们现在是数十亿的企业，需要的是能管理数十亿的方式。

　　1993年末，我已无法一手操控全公司了。许多大顾客需要我花时间相处；许多管理会议我想参加；我也想多做演讲，与大家分享；我还想多和员工接触，来了解他们所面对的挑战与困难，并能适时提供我对他们的看法与帮助，以求公司所有部门的进步与成长；我也希望自己能成长发展，维持均衡的生活，与我刚成立而快速成长的小家庭共享天伦之乐。

　　在创业初期，你需要前人的经验，帮助你未雨绸缪。像我们这样的行业，最大的挑战在于经常遇上前所未有的情况，这时就得在经验、智能与适应力这三端寻求平衡。一个经验丰富的人，可以明确告诉你，过去发生的事情前因后果如何。

　　最好的管理群是既有经验又有智慧，同时能对多变的企业形态做出快速又有效的回应。因此，今天我们公司领导群的成员，来自不同背景，具备不同经验和专长。

　　我和托普弗(Mort Topfer)在1994年1月认识，他不是电脑产业出身，而是来自通讯业。刚认识时，他是摩托罗拉(Motorola)的执行副总，负责地面移动通讯产品与资料系统产品，不过他处理的产品及范围，与我们大同小异，而且他负责的企业与当时的戴尔公司大小相当。还有另一项重要的事情是，在他丰富的经验中，他经历了当时企业由功能性组织转型为一般管理性组织的过程。我必须做出抉择，究竟是要独闯，或是邀请有经验的人来提醒我前面路程可能有的障碍。这时我的心里非常清楚，我需要托普弗。

　　我和托普弗多次会面，因为我们两个人对于这件事和这份关系都不想掉以轻心。我们花许多时间认识彼此，比较人生哲学，分享个人成长经验，并摹拟策划公司的现状与未来。如果打算延聘某人加入公司的最高阶层，双方都必须能肯定这是个完美组合。于是在1994年5月，托普弗成为本公司的副董事长。

分享权力

　　任何一家公司若想成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须把重点放在整个组织的发展，而非个人的权力扩张。对顾客与股东而言，大权独揽不代表成功，只有达成公司目标才能带来成果。领导人之间要互相尊重，保持沟通，在公司面对重要问题时才能同心。

　　我们公司面对的机会与挑战极富戏剧性，难以判断该由谁来处理；事情多得不可能由我或托普弗当中的一个人独自完成。我的焦点放在产品、科技与整体策划；托普弗则关注运作、销售与市场行销方面的事。我处理顾客及其他外部事务，比方演讲或是与媒体或分析师会面；托普弗则全心投注在预算及公司日常运作的责任上。

　　这样的责任分工，到最后还是得有所交流；比方说，顾客关系与销售是息息相关的。有时候我们还得交换每日行程。成功的关键，在于我们对公司每个层面的处理，能迅速建立起流畅而平衡的沟通。

无计划者必死

　　在长期计划这个领域，经验与才智一样重要。在经营新公司时，因为还没有过去的纪录可供参考，很难预测营利周期的高低变化。

　　托普弗指出“纪律”在计划过程中的重要性，他也帮助我们明白，做计划不单是每季的目标设定，而是持续的功能，而且计划不仅是内部作业，还必须是一个与供应链、顾客与员工层层相关的完整系统。

　　公司成立以来，我们第一次建立了一个庞大的三年计划。在过程中，我们发现了组织、设备、内部结构及成长机会等关键问题。我们审视了公司产品在每一个国家的市场占有率，并仔细评估日后的发展，同时也分析竞争者的成本结构，特别是比我们优秀的公司，以便了解他们成功的原因。我们得到一点结论：如果想提高公司产品在家庭及小型企业的占有率，就必须在几年内改变成本结构，并且在市场上以更大胆的方式竞价。同时，我们必须调整自己在这个细分市场的产品策略，提高产品的功能和表现水平。

　　我们想出新的投资方向，也找出哪些地方应该积极，哪里要谨慎。当我们向员工说明这些时，得到了正面回应，而且一如当初对损益表概念那般热烈。大多数的人见我们能把目标摆在两年、三年，甚至五年之后，他们对未来更感到有信心。这种长期计划给予员工弹性与空间，让他们思考如何达成目标——目标之一是我们要在三年内，让公司由30亿美元晋级到100亿美元，这更让员工的士气大增。

　　公司上上下下都受到这种整合规划的正面影响。我们发现，未来数年内不但必须大量增员，尤其需要增加资深管理人才，以适应不断成长的业务；我们必须增购比1994年多3到5倍的原材料。由于不想超过供应商的能力，也不想用尽世界上平板显示器(flat－pannel display)的原料，我们要求采购小组与所有供应商共议，制订出三年计划。

　　我们从销售过程中了解到，若要使笔记本电脑的销售量达到30％的成长率，必须先有相应的制造能力、销售力量与零件供给。

　　如何创造出一个既具有挑战性又可实现的计划?关键在于必须有可靠的资料。有关公司各部的资料愈是正确，愈能了解自己的长处和改进的空间。回想起来还很难相信，但我们的确已经从一个万事不分的公司，逐渐发展成一个在检验损益表时拥有超过400种不同分析法的公司。

　　这是每一个成长中的公司都应该学习的无价课程。

Arthur

戴尔的比较管理经验研究（1960）

　　欧内斯特·戴尔（Ernest Dale）是经验主义学派的代表人物之一，美国著名的管理学家。经验主义学派又被称为经理主义，以向大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标。经验主义学派认为，古典管理理论和行为科学理论都不能充分适应企业发展的实际需要。有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定的情况下，把这些经验传授给企业管理者。

　　经验主义学派往往主张采取比较方法对企业进行研究，而不是从一般原则出发。戴尔在他的著作中故意不用“原则”这个词。他在196O年出版的《伟大的组织者》一书中断然反对存在着任何有关组织和管理的“普遍原则”，主张用比较的方法对大企业的管理经验进行研究。他在该书中主要研究了美国杜邦公司、通用汽车公司、国民钢铁公司和威斯汀豪斯电气公司等四家大公司的一些“伟大的组织者”（皮埃尔·杜邦、艾尔弗雷德·斯隆等人）成功的管理经验。戴尔认为，迄今为止，还没有人掌握企业管理上的“通用准则”，至多只能讲各种不间组织的“基本类似点”。他认为，管理知识的真正源泉就是大公司中“伟大的组织者”的经验，主要就是这些“伟大的组织者”的非凡个性和杰出才能。

　　戴尔认为，要掌握成功的企业和“伟大的组织者”的经验，就要用比较的方法来研究组织，发现并描述各种不同组织结构的“基本类似点”。把这些“基本类似点”搜集起来并予以分析，就可以得出某些一般结论，应用于其他类似或可比较的情况，作为一种对发展趋势作预测的手段。比较方法的价值在于它试图确定一般结 论可以适用的领域。比较方法不象哥白尼或爱因斯坦那样用少数定理来说明所有的组织的全部问题，而至多只是在某些范围有限的问题上得出一些一般性的结论，例如分权化对管理费用的影响，“专权管理”或个人控制对管理潜力发展的影响，“平等主义”或委员会组织对高层管理效率的影响等。通过比较得出一般结论的方法可以采用演绎法（从假设出发，到实际情况中去检验），也可以采用归纳法（从具体情况的观察人手中去检验，得出一般性结论），或把这两种方法结合起来。

　　从以上各种方法得出的范围有限的一般性结论还要经过实际的检验。用这种方式就可能得出某些指导方针。如果再考虑到各种组织之间的差异并针对具体情况作些修正，这种指导方针有可能在极为有限的范围内作出预测。

　　为了使组织的比较研究有效，必须在研究中满足某些必要条件。这些重要的却很容易为，们所忽略的必要条件包括：

　　1．建立一个要领的框架。

　　研究者必须选择在不同情况下进行观察的各种变数。这些变数可能是多种多样的。例如，可以通过各种职能来对组织进行研究。组织为了取得成绩，必须行使一些什么职能和职权，履行一些什么职责？也可以采取其他的分类方法。

　　例如按切斯 特·巴纳德提出的经理人员工作的过程来划分：（1）做工作的地点；（2）做工作的时间；（3）做工作的人；（4）工作的对象；（5）工作的方法或程序。

　　如苏逊（Sune Carlson）教授在1951年出版的《经 理人员行为》一书中就对不同公司中的十二位主要经理人员作了这样的分析比较，用定量方法衡量了他们的工作效率和有关的成果，也可以象埃里契·弗洛姆（Erich Fromm）1947年在《为自己的人》一书中所做的那样用归类的方法对不同类型的主要经理人员进行比较。他把经理人员分成以下五类：容忍型、榨取型、销售型、贮藏型和生产型。按这种分类法对经理人员进行研究，有可能了解他们领导的组织结构的类型。例如，可以通过对不同情况进行比较的方法来检验控制幅度随着管理等级的上升而愈来愈小的假设。

　　2．注意事物的可比较性。

　　在对不同组织的类似点进行描述和比较时，也必须考虑到它们之间的差异。因为，其间的差异可能很大，以致比较变成没有什么意义了。只有在两个进行比较的事物之间存在着基本类似点的情况下，比较才有价值。这可以举以下这个例子来说明。有一家公司在进行一项劳资之间的集体合同谈判时，工会代表以其他公司为例，要求对怀孕的女工给予工资补贴，而资方代表不同意，谈判几乎破裂。但以后有人对本公司的职工队伍进行了分析，才发现本公司一共只有五个女工，而且全部超过了60岁。所以根本不存在上述问题，是无法进行比较的。

　　3．明确地表述目标。

　　只有明确地表述了所研究的组织的目标和目的以后，才能对它们进行比较并评价其效果。这种目标可能是利润最大化、权力、士气、职工幸福、或以上各项的结合。一般讲来，目标明确的人比目标不明确的人易于成功。有的人成功地实现了他确定的目标，却被一些并不明确表述自己的目标的人所攻击。例如，有的管理人员取得较好的组织效率，却受到某些组织“工程师”的攻击。原来这些组织“工程师”所追求的并不是组织的效率，而是组织图上的整齐美观，成为对称形、金字塔形或“扁平形”。如果偏离了这种“对称性”，就被看成是异端。但他们却不把自己的这种目标明确地表述出来。又如有些人际关系学者对正式组织理论进行攻击，认为它们使组织成员感到压抑、不愉快、烦恼。但他们也不把自己的目标明确地表述出来。其实，任何组织都需要对“投人”和“产生”进行平衡，这就必须有一定的正式组织。不加区别地对正式组织进行攻击是没有道理的。

　　4．比较和结论必须恰当。对组织进行的比较和得出的结论必须符合于原来提出的假设和条件。如果得出的结论带有限制性或不能令人信服，那也不足为怪。因为，可能随着资料的增加和分析的深入，会得出更加令人信服的结论和扩大适用的范围。戴尔认为，如果具备了以上一些必要条件，比较方法可能总结出一些成功企业的经验，并应用于其他企业。他并指出，比较方法可应用于对各种机构、职能、思想意识进行研究和分析。

　　例如，可在公司内部或行业内部进行比较研究，可对同一公司的不同阶段和类似的公司进行历史的比较或横向的比较。也可以在不同行业的不同公司之间进行比较，但较困难一些。更困难的是对不同领域（工商业、军事、政府、教会等）的活动进行比较。另一种类型的比较是对同一行业或不同行业的组织的各种不同职能（预测、计划、人事、协调、控制、信息联系等）进行比较。最后，还可以对不同国家和不同思想家的思想体系进行比较。

Arthur

戴尔能走多远？

――读《戴尔战略》

王玉荣

　　戴尔公司的经验证明，人可以发掘并掌握大家原本以为不存在的机会优势；想要做到以非传统的方式思考，不必是天才，也不必是先知，甚至不用大学文凭，所需要的只是一个架构和一个梦想。

　　“DELL”与“直销”是一组关联度很高的词语搭配，在很多场合，听到人们这样谈论、这样评说。除了“直销”这个表象之外，DELL成功的深层原因是什么？有哪些核心的要素值得中国企业借鉴？《DELL战略(Direct from DELL)》这本书将为我们解答这个问题：Direct from DELL, but DELL from where?

　　戴尔本人坚持认为，要摒弃不必要的中间环节。书中为了强调这一点，举了这样一个例子来佐证：有一天，戴尔在杂志上看到一则广告，大意是说“通过某种测试即可拿到高中文凭”云云，他便发出了一封申请信函。当测试中心人员上门来找迈克尔·戴尔先生时，她惊讶地看到，一个穿着红色儿童浴袍的小男生应声出现在她面前。那年戴尔8岁，正上小学三年级。我们当然可以对这段趣闻将信将疑或者干脆一笑了之，但当我们继续看到这样一组“回放镜头”——15岁生日戴尔得到了第一台电脑，随即将它解体完毕，动作完全是熟门熟路；16岁的戴尔在为某报纸联系订户时通过细分市场的方法轻松找到了数千张定单；18岁的戴尔开着卖报纸赚钱买的宝马汽车去大学报到第一天，后座里藏着三部个人电脑；1984年，DELL公司以1000美元的注册资金在大学宿舍里成立，电脑升级销售的生意成长得如此之快，年轻的戴尔开始考虑“全职”从事这一充满潜力的事业，并径自办了退学，他只读完大学一年级——的时候，我们便不由地感叹于这个美国年轻人对兴趣的追求、对商机的把握、想到就做的果断以及那种既然要做就抛掉一切去做到最好的执着。

　　当然，DELL的“直销”模式也不是一帆风顺、一成不变地发展成今天这个样子的。

　　在起初的“直接模式1.0版”，DELL不经由专卖店或零售渠道，在从设计、制造到销售的整个过程中与顾客建立直接联系，聆听他们的意见，确保把他们的所需尽快送达他们手中。由于销售人员的全部重心都摆在顾客身上，不同顾客的需求差异很快凸现出来，这指导了DELL公司一直坚持市场细分化、提供个性化的专门产品和服务、针对特定顾客群不断拆分出专门的经营团队进行独立运作，以保证公司决策的迅速有效以及服务的周到细致。这在长期以来解决了DELL公司自创立伊始就存在的困扰：如何在业务逐渐扩大的同时，还能维持稳定而持续的增长。

　　1989年，DELL公司经历了第一个重大的挫折，起因于库存过量，这令一向以库存管理享有美名的DELL人大吃一惊。为了满足飞速增长的顾客需求，公司必须购买零部件，当时的做法不是像以后那样追求用尽可能少的部件种类满足更多的顾客需求，而是买进了所有可能买到的存储器以及其他的许多东西。几乎在一夜之间，存储器的容量从256K提升到1MB，积压品价格大幅滑落。以低价摆脱大量库存引发了一系列的问题：收益减少、每股盈余微薄、为补贴损失被迫提高产品价格、放慢成长速度、暂缓到新国家成立分公司、公司有史以来第一次无法提供免费送货服务。这次的教训使得DELL公司重新发现并深刻认识到存货管理的价值和重要性，并在“直接模式1.1版”中从设计环节就开始注意节省每一个步骤的完成时间，提高每一步预测的准确度。信息的品质与过量库存的数量成反比。由于缺少了传统模式中的库存量，就必须精确计算出，从旧产品线过渡到顾客对新产品快速产生需求的这一段断层时间有多长。对信息收集与分析的重视，造就了今天的DELL公司，用他们的话说就是，“信息资料是带动我们在正轨上前进的引擎”。

　　对于“有所为，有所不为”的东方哲理，DELL公司同样是在实践中不断修正错误做法而学习到的。1990年前后，很多更大的公司都是采取间接销售的形式，业界也广泛传闻如果DELL光靠直接销售绝对不可能获得持续成长，于是DELL也开始在零售店或连锁专卖点销售自己的品牌电脑。4年后，电脑零售业成长率达到20%，但这是否就意味着DELL从零售渠道赚得利润了呢？经过仔细分析，无论是竞争者还是DELL本身，在这个部分都几乎没赚到钱！于是，就在刚刚大肆宣传DELL即将在沃尔马特超市销售产品后，迈克尔·戴尔毅然宣布完全退出零售环节的营运。这一果断行动的价值并不在于从财务报表上扳回了几个点，而是使公司重新找回了一种专注：零售与直销兼有模式下的资源冲突、产品规格不统一、支援服务双口径等等问题得到解决，顾客对DELL的定位与特色有了更清晰的认识和更直接的判断。自此以后，DELL每年重大目标的出台都以“资金流通、获利和成长”的整体原则为基础。应该说，这种学会放弃机会的胆识有时比发现并追求每一个机会更为重要。

　　执着有时意味着拘泥，革新有时会导致放弃应有的固守，我们很难在这些模糊概念的两极之间找到精确的分界点。然而，DELL在实践中做到了“执着”与“革新”的统一。当DELL在直接销售面向个人消费者的个人电脑取得成功以后，许多人出来质疑：一些超大型企业能习惯于这种销售模式吗？技术含量更高的服务器产品难道也可以走上“直接销售”之路吗？ DELL公司用事实回答了这些问题，并把这些突破的取得主要归功于以下几点：适时减慢固有方向上的成长速度，以获得时间来思考：哪里是下一个更值得去从头开拓、去努力冲刺的方向；专心拓展“直接模式”的核心竞争优势，抓住线，带动面；永远虚心地从顾客那里聆听，保持与顾客的亲近，发掘出藏在运营各环节中的良机。

　　然而，对于DELL来说，更具革命性的契机来自于www.dell.com。迈克尔·戴尔曾经说过：“我宁可膨胀一个伟大概念的重要性，也不愿低估它。”网络，在这里被看作是“直接模式”的延伸，并借此发展出与顾客之间更加紧密的关系。对“网络”的重视渗透到了公司的各个角落，只要哪里有DELL的公司名称，哪里就一定会出现上面的网址，它们甚至并肩出现在于德国举办的欧洲管理小组会议指示厕所的标示牌上。

　　网络的革命性，在于又一次改变了DELL的经营模式。公司要求每个经理从Amazon购买一本书以感受网络生活的奥妙。对于那种担心员工在网上“冲浪”的想法，戴尔自有说辞，他认为那种想法就好比说“不要教公司的人识字，因为他们可能会整天看书而不做事。”顾客可以通过“DELL顶级网页”，取得加上密码保护、专为他们打造的DELL产品和服务的信息。不仅如此，他们还可以追踪货品进度，得到销售、服务和支援小组成员的联络资料，查询定货是否已到达联邦快递在某地的储货区，以及何时可以运抵他们那儿。到1996年，DELL的网上销售额就已达到每天100万美元并且持有利润，相对于Amazon的每季度1500万美元而且财务上一直亏损的状况，DELL的数字一宣布，正如戴尔所言，“整个产业的聚光灯便转到我们身上”。

　　当“直销”已不再成为商业秘密的时候，DELL实现持续的“以超高速低飞”，则是借着与员工、顾客、供应商建立起来的强势伙伴关系了。对此三个方面，戴尔都有精辟的阐述。

选拔员工：“他们是最大的威胁和资产”

　　DELL的理想人才是具备学者的质疑本质，并且随时愿意学习新事物的人。他们勇于挑战传统智慧，在创新的过程中不怕犯错，视变化为常态，并且热衷于从不同角度看待问题，进而提出极具新意的解决办法。戴尔总裁积极主张团队中的每个成员都不忘寻找优秀人才，在面试中，他甚至每次都故意大声反对应征者的个人意见，以知道他们是否具有强烈质疑的能力并勇于为自己的看法辩护。

与顾客交往：“开口去问，不要浪费资源在揣摩顾客的心思上面”

　　用戴尔的话说，“每一个顾客都有不同的需求、恐惧与疑虑”，带着诚意去征询他们的意见，把高科技与“高接触”（high touch）相结合，企业就不再只是电脑的供应商，而是顾客在制定科技策略时的可靠顾问。不仅如此，DELL公司在网络上提供自我诊断功能和技术支援工具，追求在没有质量落差的前提下，缩减服务顾客需求的时间与资源；在第一时间回应顾客的建议，并把改进融合到具体策略当中去；为一些全球性大企业顾客派驻业务小组，几乎包办所有与电脑产品和服务有关的工作；在任何情况下决不出售顾客名单，以彻底解决顾客对网络隐私权的关切。也正源于这种对顾客的高度重视，DELL培养出面对众多竞争者的从容态度：“想着顾客，而非顾着竞争”，“顾客才是公司的真正未来与希望所在”。

与供应商相处：“单纯而紧密”

　　DELL公司的专注，在于直接为顾客设计并传递令顾客满意的产品和方法，至于所有其他的事情，则充分借助供应商的专业效益。DELL与供应商的关系原则是“单纯而紧密”，即与少数供应商培养以勤于沟通和共享信息为基础的关系。他们不死守传统的竞价加采购的循环，而是主动与供应商交流自己想达到的目标，鼓励他们以更纵深的眼光来思考：从他们的生产线，经过DELL的制造线，再到上市销售，综合考虑这整个流程中的速度、质量等指标应达到怎样的水平。

　　“摒弃库存、不断聆听顾客意见、绝不进行间接销售”，这三项DELL黄金律仍在不断接受着实践的检验与锤炼。过去已经发生的一切证明，DELL与顾客当然都是赢家。但是，谁也无法预测将来，下一个行业的下一个胜者来自于哪里。有了DELL的成功先例，至少鼓舞我们去相信书中的一段话：“只要能力足以做到的事，一定会做到。如果某件事情可以改进，就一定有人想得出改进之道。不管是在哪一个行业，那个想出方法的人，最好是自己。”

　　（附图书CIP数据：戴尔战略/[美] 迈克尔·戴尔著；谢绮蓉译. 上海远东出版社，1999）