[转帖]三星电子成功的秘密

CEO

三星电子成功的秘密

《一》

几年前实在很难想象现在台湾电视会播冬季恋歌、明成皇后等韩国电视剧，以及现代汽车、双龙汽车、LG电视、洗衣机、冷气机、三星手机、计算机液晶屏幕等价位不低的韩国产品充斥市面上。甚至从韩国上网际网络要连回台湾付费电子信箱，速度居然比在台湾用ADSL或Cable modem速度还要快。

韩国的文化及产品已强势入侵台湾，占有稳固地位。根据过去台湾哈美、哈日的流行经验，现在哈韩就告诉我们，韩国国力提升已不容忽视，而韩国的大企业也已纷纷跃上国际舞台，有着卓越的表现。其中最受瞩目的，当属三星(Samsung)集团。

30年代：三星以食品工业起家 员工参与利润分享

1938年3月1日，李秉 用30,000韩圜的资金在韩国大丘开始以「三星商会」为名做起生意。在三星运营的早期，公司主要出口韩国的干制鱼、蔬菜和水果到东北和北京。不久，三星建立了面粉加工厂和糖果厂。1948年，李秉 会长将三星的办公室移至汉城并成立了三星物产公司。这时三星开始进入国际贸易，并开始让雇员参与投资及利润分享，作为对员工能力的奖励。

三星从创立开始就有一些现代管理的观念，将员工所得获利与公司获利结合在一起。而这有几分能力得几分待遇，做多少事得多少报酬，也正是现在推动三星跻身世界舞台的动力之一。

50年代：移师釜山 建立其多元化招募管道

1950年南北韩战争使三星公司损失惨重，但在1951年1月，李秉 将公司移到韩国著名的工业城港釜山(朝鲜半岛南端的主要港口)，并成立了三星物产株式会社。在1953年三星物产株式会社成立制糖厂，以国内生产取代进口，同时也成立了第一毛织系统并开始自产布料。另外，三星针对过往韩国企业中亲属任用而造成派系的问题，在1957年建立了韩国第一个人事系统，以公开方式招聘雇员。而后发展成为多元的人事任用管道，利用内部升迁或公开招募，并排除学缘、地缘及人缘关系，追求能力第一的用人主张。

60年代：进入电子业 与NEC合作生产黑白电视

60年代初韩国军事政变、社会动荡，三星在60年代的发展经历许多困难。然而三星除了持续经营企业外，同时也致力于韩国社会教育及文化的发展。公司投入大量资金到大丘和成均馆大学以进行人才培养。为了以利润回报社会，1964年1月三星建立了三星奖学会。在1965年4月它又成立了三星文化财团。1969年，三星电子公司成立(就是本文所主要介绍讨论的公司)。刚开始与日本NEC技术合作制造黑白电视。

70年代：进入化学和重工业

三星在70年代持续追求在几大主要工业领域的扩张，为重工业、化学和石油工业领域奠定了基础。1973年8月，三星提出了「新五年管理计划」，重整重工业基础，包括化学和石油，并集中投资和设置造船部。1974年6月，三星配合政府政策，先后成立三星重工(1974)、三星造船(1977)和三星精密(1977)。

自70年代初期，三星开始生产电视、录像机等家用电器并开始进入国际市场。1974年，三星在李秉 儿子－李健熙的推动下，收购韩国半导体公司50%的股份后，开始了三星电子在半导体领域一连串的发展。

80年代：挥军半导体 以超越台积电的速度达到量产目标

三星李秉 在1982年初到日本参观，发现日本经济受当时的第二次石油危机冲击不大，原因是日本已朝技术密集产业发展，对石油相关民生工业的依存度不像之前那么高。所以他下了一个重大决心，就是三星也要朝尖端技术密集产业发展。隔年，三星就派李雨润及其它7人到美国美光科技学半导体技术，同时也网罗美国学界及业界具半导体研发经验的人才加入三星。回国后，仅仅6个月便盖好晶圆厂，进行量产，连台积电现在都没有这种速度，更何况当时台积电还没诞生。其后三星的每一代新芯片开发计画，多是在极不合理而快速的情形下进行而且达成目标。

为了使韩国继美、日之后成为半导体记忆芯片产业的大国家，从1983年64K DRAM芯片的成功开发，一直到1996年开发1GB DRAM成功，三星在半导体领域创下许多傲人的成就。然三星在半导体发展的同时，并未停止其它的产业发展。1985年时，建立了三星资料系统公司(现为三星SDS公司)，另外三星经济研究所(1986)和三星综合技术院(1987)则帮助三星进一步在电子、半导体、高聚合物化学、基因工程、光学通讯和航空工业等领域扩展。

李健熙在李秉 1987年11月19日去世后接任他的父亲成为新任CEO。李健熙在1988年三星建立50年庆典上宣布集团的「二次创业」，计划将三星电子、半导体及通讯公司合并为三星电子。此次合并有助于优化技术资源并开发多功能、高附加值的产品。重复项目的整合降低了成本且有效利用资本以及劳动力，提高了三星的国际竞争力，同时建立了它在世界高科技领域的声誉并坚实了公司在90年代的技术基础。

90年代：向全球领先地位前进

在90年代，整个工业进入了国家与企业之间竞争的阶段。1993年三星宣布进行「新经营」，这是可以归纳为产品一流化、为顾客提供全方位的服务及树立优秀企业公民形象的企业经营革新运动。

三星开始进行全方位品质和世界顶级品牌经营的战略，其结果有17种不同产品(包括半导体、计算机显示器、TFT-LCD屏幕和彩色显像管)分别在其不同领域占市场分额的前五位，12种其它产品占据市场首位。三星在1993年进入液晶领域后连续多年占据市场领先地位。在服务方面，三星电子及电机实行「停线」机制，即在生产流程中发现不良品时，整个生产线会停止，直到问题被解决为止。

为了提高顾客的满意度，公司开展改进内部系统和外部服务的政策。在1996年时，三星已是世界第一也是韩国单一企业最大净利者(2兆5,000亿韩圜)，研发费用超过1兆，研究人员1万名。此外，三星积极地开展体育市场的活动，在1996年7月，李健熙会长被选为国际奥委会成员，使三星在主要世界体育赞助者的形象进一步地增强。

1997年底，由于韩国经济遭受亚洲金融危机的重创，所有韩国企业的经营都有所萎缩，使得各公司不得不通过结构调整减少附属机构、削减人员及健全财务机制。

在三星历史上，李秉 被认为是「创业鬼才」。在1987年，即他去世前为三星架构出一个世界顶级企业的雏形。李健熙在李秉?于1987年11月19日去世后接任他的父亲成为新的CEO。李健熙一度因为三星集团中的汽车公司经营不佳而被批评为一个「失败的管理者」。企业家第二代若不能青出于蓝拿出成绩来，批判是很严厉的。但是当他捐献出20亿美元的个人财产承担投资汽车领域失败的责任时，《财富》杂志称赞李健熙是「有强烈愿望为错误的投资决策承担责任的首席执行官。

《二》

1997年南韩IFM及三星的改革

长期以来，韩国企业特别是大企业采取的是成长导向型战略。所谓成长导向型战略就是与自身管理能力相比，企业过度扩张其经营的范围，表现为企业的各种业务领域之间毫无关系，大多数韩国财阀就处于这种境地。成长导向型战略可能导致一些与公司治理缺陷紧密相关的几个问题：

(1)企业所有权过分集中。这使得企业的管理者和所有者不愿意依赖「权益金融」。

(2)缺乏企业经营的透明度。财阀复杂的所有权结构和它们子公司之间交叉担保的作法，仅透过它们的财务报表是很难全面了解企业的经营活动和财务状况。

(3)第三金融机构的有限作用。金融机构作为企业债权人应当积极充分地检查和监督债务人的情况。韩国的金融部门缺乏竞争压力，而且金融机构缺少谨慎的治理体系对自己的经营活动进行监督，结果导致金融机构忽视了它们作为企业控制者的作用

(4)外国直接投资(FDI)不足，有限的外国直接投资加重了韩国公司治理的恶化。

南韩大财团对金融机构的信贷依存度高，对企业自有资本的依存度低。以大宇集团为例，其贷款/股票(debt/equity)之比高达5：1。美国大约是1.6：1，日本则大约是0.85：1。

三星虽然是五大财阀中体质最好的，但贷款/股票(debt/equity)之比达3：1，且以上所列企业过度扩张时造成的经营问题一个不少，只是问题较轻。这种企业发展模式在面对经济不景气时，将面临无力偿付利息的危机。所以三星仅在1998年7月单月赤字就高达1,700亿韩圜。

在南韩面临出口衰退，获利下降，以及最大的汉宝钢铁公司出现官商勾结丑闻因而破产后，引起国际债权人信心不足纷纷向韩国的银行解约提出短期贷款，促使南韩产生金融风暴。韩国政府向IMF求援，IMF则要求韩国政府要金融改革，韩国大企业要实行公司治理及业务重整(表1)。

三星大刀阔斧瘦身 子公司的数量锐减

三星的瘦身计划从业务重组及对过度投资的自愿重组开始，决定以高收益价值的产品来改变阵容，执行大规模的分公司及业种出售，将其10个事业部换取15亿美元卖给海外财团，其中包括三星重工业的建筑机械卖给瑞典沃尔沃、三星叉车卖给CLARK等，即使是没赔钱但是没有持续成长或非主力事业的部分一样彻底改组。把力量集中在核心业务部门，提升核心公司的效率。到1999年底，三星集团把电子、金融服务、贸易服务作为核心业务，三星的附属机构和子公司数量从65减少到40家，同时关闭了大量的海外机构，人力由1996年85,000人降到1999年54,000人，三年共减员35%，人平均营业额从1997年的225万美元增加到了1999年的430万美元。

加强核心业务研发

三星电子把多媒体及家电、信息与通讯(第三代手机)和半导体三大领域作为公司核心业务(分别占40%、25%和35%)，1999年销售额达到100亿美元，纯利11亿美元，分别比1998年增长了24%和858%。1999年三星电子投入12亿美元研发数字产品，2000年达17亿美元，力求在数字革命中占领有利的地位

修正资本结构 降低债务比例

1999年底，三星的负债比率由1997年的297%降低到100%，2000年计画出售价值为60亿美元的房地产和金融资产。从1997～1999年的3年中，不良资产减少了18亿美元，库存减少了30亿美元，降低成本13亿美元，增加现金流量43亿美元，股票市价由1997年的32美元涨到了1999年的182美元

1998年，三星将其所属公司之间的债务偿付交叉担保额削减了15亿美元，缩至5亿美元。到1999年底，三星消除了所有的债务偿付交叉担保。

公司治理体系的重组 增强透明度与责任感

公司控制权的市场开放，引入外资，提供合并财务报表(Combined Financial Statements, CFS)，强化管理的责任性。管理控制权转移到董事会，而且外部董事与独立审计师将实施充分的监督，来纠正公司的非法控制。实际上外资目前持有三星股权已超过50%。

1998年南韩政府及IMF严格的改革要求，正好成了三星鲤鱼跃龙门的推手。三星透过组织结构调整、削减人员、加强核心业务研发、资本结构的改进、降低债务比例、降低及消除交叉担保，公司治理彻底改善体质。看看现在的三星，我们可以说在结构改革的过程中，三星已交出一漂亮的成绩单。时至今日三星也已具备随时可因应外部环境改变调整组织结构的机制。

三星重整的对照组：大宇和现代的衰败

相较其它韩国大财阀，大宇集团的负债一向高于其它企业集团，当爆发金融危机之后，大宇集团反而积极地扩大事业规模，尤其是采取扩大出口之策略，结果只是让海外分公司背负了庞大的库存，最后造成现金周转发生问题的结果。

大宇采取的策略不是转卖资产或是整顿事业，而是扩大贷款来弥补经营上的缺口，而由于金融机构陷于呆帐问题无法增加融资，因此大宇公司就发行公司债等来筹资，但在金融危机之后利率大涨，使大宇集团之负担加重，即使利润增加但是金融成本远高于获利，结果导致短期获益成为负值。

现代集团则采并购破产的起亚汽车，并收购幸福金星(LG)之半导体产业，藉此扩张事业版图，但是并没有影响它的负债比率。原因在于现代集团透过增资、发行转换公司债等方式在1999年集资13兆韩圜，使其负债比率反而下降。不过，在积极增资后，却也成为现代集团之重荷，尤其是大宇解体后股市低迷，现代集团之股数过多也引起投资大众之质疑，加上现代证券之不当拉抬现代电子股价，使现代集团丧失投资大众的信任。另外，现代集团经营者周氏家族之内斗也令投资大众丧失对现代集团之信任感。

企业集团过去在闭锁经济下，可以靠着与金融机构间之长期良好关系维持其经营，但在金融自由化之后是以市场交易为中心，尤其是资本市场的反应极为敏锐，企业集团如果不积极进行企业内部组织改革，将无法因应瞬息万变的市场经济。但是企业集团大都属家族所有，在所有权与经营权不分下，恐怕也是改革最大的阻力。大宇和现代的结果，正好是一个对照。

《三》

三星电子成功的秘密

三星电子有半导体、通讯、家用电器与数字媒体4大产品线，其中CDMA手机、DRAM、SRAM、TFT-LCD监视器、微波炉、NAND Flash与彩色电视等8项领域同时勇夺8面世界第一金牌。在2002年全球IT产业成长低迷中，三星电子依然成长高达25%，营业额达337亿美元，纯益更高达58.7亿美元，纯益率高达17.4%，光净利就超越台积电的营业额，甚至超越Intel的获利。

李健熙发挥超强领导魅力

为了让韩国早日成为先进国家，运动员出身的李健熙会长大刀阔斧的改革，不但使三星集团的出口额占到韩国总出口额的18%，而且使其多项产品位居世界市场占有率前列，李健熙期许三星成为芬兰的诺基亚，一肩挑起国家进步的重任。这种论调对一向爱国的韩国人极具说服力。

在李健熙推动下，三星在1974年收购了韩国半导体公司50%的股份后，开始了三星电子在半导体领域一连串的发展。当时大部分的半导体业者都还在使用5?晶圆，6?晶圆只有日本业者还在测试生产阶段，连一次验证都还没有。但李健熙基于三星不能永远在背后追赶的判断，选择了6?晶圆，结果产能提高1.4倍，也开启了三星超越后发者障碍的一大契机。1988年开发4MB DRAM时，关于DRAM的生产制程，各个先进企业的意见纷歧，有往下挖掘的trench(沟槽)方式，以及往上堆栈累积的stack(堆栈)方式。在无法验证哪个方式比较好的情况下，最后决定选择以stack方式运作，主要也是李健熙的指示。

二次创业变身一流企业

藉由利益分配制(PS)等打破常规的奖励，及股票选择权的引进，赋予同仁自信与自动自发工作的动机。李健熙在1988年集团的「二次创业」将三星电子、半导体及通讯公司合并为三星电子。1993年三星宣布进行「新经营」运动，为产品一流化、提供顾客全方位服务及树立优秀企业公民形象的企业经营革新运动。1997年IMF(国际货币基金会)管控期间让三星形成超强危机意识，并落实核心事业结构调整及经营革

1个天才可以养活10万个人

有一流人才才会有一流技术、管理与行销，因此三星很重视人才，并给予业界最高的待遇。多方挑选优秀的人才，也积极努力进行培训、教育等管理制度。因此三星4万8,000名员工中，拥有硕、博士学位超过5,500人，规模超越最著名的汉城大学，是韩国最大的人力库，每年还以百为单位持续增加。

大举征才的背后，是落实「一个天才可以养活十万个人」的想法，多找优秀人才加盟，就有机会发堀出更多天才，在未来成为三星的骨干。三星人事组从表现优异的员工中，考核筛选出「超潜能」(Super Potential)和「高潜能」(High Potential)两级，成为公司内部的核心智囊团。被列为「超潜能」的员工只有400位，年薪比同职级的员工要高出3倍。

此外，为了确保人力资源的多样化，以准备发展新事业所需，特别是针对软件、电玩和电影等娱乐方面的事业。自1999年开始，程序骇客、电玩高手和新春文艺奖得主等，都是三星有意网罗的对象。同时三星也挑选全球前10大MBA，如华顿、哈佛毕业生菁英，成立未来策略小组，广纳优秀人才，拓展国际视野。

黄金组合聚焦策略 争取世界第一

三星谢绝国际顾问劝告，不愿割舍半导体以外的事业。相反的，三星未来发展的蓝图将朝向数字聚合(Digital Convergence)所需要的组合式解决方案迈进，因此精选组成(半导体、通信、数字媒体与家电四大事业体的黄金组合)，发挥产品与技术最佳整合效益。

最值得称道的是三星以尖端技术力的差异化与高附加价值的产品为策略重点，并彻底执行，维持三星电子各主力产品的世界第一王座，进而扩大运用内外资源整合，继续扩增世界第一的产品项目。

从代工专家蜕变为品牌领导者

三星电子以5～10年的长远眼光为基石，聘用顶尖优秀人才，以彻底贯彻执行世界第一的策略，采行许多一流的执行作业，例如每年营业额的7%投入尖端技术研发以领先全球推出创新技术与产品，采行高定位、高价值差异化与区隔化以建立高获利力，运用全球顶尖产品设计资源(如委请Porsche进行产品工艺设计与在全球大都会成立设计艺术学院)，24小时贴近消费者，细心观察消费者「生活型态」的需求变革，每周举行信息情报会议以汇总分析全球IT竞争与需求的最新变革，以及严格把关品质的要求等。

根深蒂固的世界第一主义是三星成功的盘石，就像韩国人天生敢冲敢赌，兼具野心、霸气与豪气。2002年三星净利高达7兆韩圜(约58.7亿美元)，这种超额获利能力仅次于IBM与微软(2001年净利分别为77、73亿美元)。品牌指针部份，三星电子品牌价值世界排行第34且仍在快速窜升当中。

胆大心细布局先端科技

1982年李秉 研判尖端技术是长期竞争力最关键要素，而尖端技术的核心就是半导体，因而领导三星电子从1983年起大手笔投资进军半导体产业，并以DRAM为目标全力投入，开始长达20年长期奋战，造就DRAM世界霸主的地位。

1990年代初期，当全球盛行GSM行动电话时，三星不顾风险引进Qualcomm的CDMA手机技术，以新一代行动电话技术切入全球市场，建立CDMA手机世界第一的优势，显示三星电子针对尖端技术长期发展趋势具独到洞察力。

先手、先制、先占 洗刷追随者原罪

三星认为全球IT产业典范仍在革新变换中(Paradigm Shift)，现有优势随时会泡沫化，而新机会则在最终消费者求新求变中不断冒出，因此三星以先见、先手、先制、先占为各事业体作战最高指导计划。三星相当擅长于从短期变化切入，深入观察掌握全球消费者的创新需求，以抢先观察掌握全球市场变化(先见)。

三星更在尖端技术领先突破并结合关系企业同步开发，以全球最快速的产品开发时效，比全球竞争者先动手一步(先手)，以领先创新的技术、功能、设计与时效等多重竞争优势来压制竞争对手(先制)，进而抢先占据全球市场(先占)。

此一经营计划让三星彻底洗刷长久被诟病只知模仿追随的原罪，开始真正与世界一流企业并驾齐驱，甚至开始超越独自领先。从应用面真正掌握全球不同地区不同属性的消费者细微差异化需求，是真正世界一流企业最核心竞争力，三星电子以掌握消费者为基础，执行世界第一抢先机作战计画，因此获得丰硕成果。

彻底执行「世界一流化战略」

三星在DRAM事业投入近20年努力，并以三组不同研发团队以接力赛方式持续尖端技术研发与突破，终于在64M、256M、1G DRAM上领先全球。三星DRAM发展成功的模式与Intel由不同团队接力研发三代CPU的策略布局与作业方式几乎如出一辙，使得三星在多项IT尖端的技术已具备世界领先优势。

三星最自傲的是「世界一流化战略」的彻底执行与成就。三星以World Best与WOW Project来达到差异化与高附加价值的产品作战计划相当成功，因此不断领先创新推出各式新产品抢占市场。

以流行变化最快速的手机为例，三星电机提供最佳化印刷电路板设计、三星电子提供小尺寸LCD面板与电池设计，再加上三星DRAM设计，以最佳化的合作模式，建立世界领先优势。更重要的是，三星电机与三星SDI等关系企业也是世界一流企业，并是三星电子稳定的零组件供应来源，使三星电子在全球竞争时无后顾之忧。

转向设计行销 单季预算达3亿美元

三星电子从低利代工、OEM、模仿追随角色，转而以设计行销导向的新经营模式，快速转型为创新、高质感与高价品牌形象，其间经历多项改造过程。三星电子在过去的组织结构中，工程师占据了大多数，他们同时也是全公司最具有影响力的一群。为了打出自有品牌，三星在第一阶段的组织改造工程中，多次调整人力结构比例，大量起用了具备MBA背景的人才，在整个行销规划过程中，尤其重视前段的消费行为研究和目标市场定位，完成后才开始制造。

另外强化设计力量是三星在下一阶段的改造重点。为此，三星成立了三星艺术与设计学院，以及位于各都市的设计中心，并招揽到了全球数百位专业工程设计师，为三星的产品注入世界一流的质感，彻底扭转了韩国厂商低价劣质品的形象。

除了为产品注入艺术气息外，三星在行销手法上也大打生活品质(Lifestyle)牌，从各种营销渠道来突出其产品差异化的诉求。另外，在品牌行销方面，据Morgan Stanley统计，三星在2001年第4季，仅仅在品牌行销上所投入的金额就高达3亿美元，远高于擅于以行销打造形象的半导体龙头英特尔。

追赶Sony 志在消费性电子品牌龙头

三星电子下一阶段目标是成为全球消费性电子产品的领导品牌，挑战目前SONY的龙头位置。在三星电子四大事业部的表现上，信息通讯与半导体事业部遥遥领先，全球地位举足轻重，因此目前的阶段性任务在于提高家电与数字多媒体的市场占有率。为达成阶段性任务，三星本阶段的重点在于品牌资产的提升，主要包含三大项目，首先为高附加价值(Value added)，即融合科技与艺术提升产品的附加价值(或消费者的感官价值)，其次则是强化其服务体系，另外为领导地位与品质水准(Leadership & Quality)，透过领导体系与企业文化塑造产品、公司、品牌整体更高品质形象。