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本帖最后由 liuling01 于 2016-8-13 13:58 编辑
年终又该头痛难缠的预算问题了，所以发了这个帖子…… 我先后经历过三家民企的“全面预算”，大致的预算方式是：临近年底，在老板的指示下，财务部要求各业务部门先拿出自己部门的预算数据来，经过财务部的审核和汇总后，形成企业的整体预算方案，再上报给总裁或老板，总裁如果觉得数据需要修改，财务部再把数据返回给各业务部门，业务部门根据要求进行讨论调整，财务部再审核汇总后，再汇报给总裁或老板。如此反复两三次，才形成最终的预算方案。 这种预算方式的特点是：预算数据是由业务部门负责出具，而不是财务部门出具的。基本上是业务部门起着主导作用，由业务部门在引导着财务部门。 这种预算方式是得到普遍认可的预算方式，而且大多企业似乎都是采取的这种方式，道理似乎很简单，业务方面的事情业务部门最清楚，所以由业务部门出具数据，且“全员参与”能提高所有人的认识和责任心，能让预算得到更彻底的落实，由此我们很多财务专业人员也非常赞同这种方式。 与此相反，一直以来我都认为，企业的财务预算尤其是民企的财务预算，应该由财务部门负责来做，业务部门只是参与。也就是，预算之初，不是由业务部门拿出自己的预算数据给财务部来汇总，而应该是由财务部门首先拿出各部门的预算数据，交由业务部门讨论，根据业务部门的意见进行调整后，形成第一次预算方案，再汇报给总裁或老板。根据总裁的要求由财务部对总体预算方案进行调整，再分解到各个业务部门由业务部门讨论，最后再由财务部汇总业务部门的意见后，形成第二次预算方案汇报给总裁或老板…… 这种预算方式的特点是：预算数据是由财务部门负责出具，而不是业务部门出具。财务部起着主导作用，是财务部门在引导着业务部门，业务部门几乎是被动接受。 采取这种方式的根本原因，是现在大多数的企业尤其是民企，生产部门或销售部门都没有配置核算岗位，也没有自己的核算人员，各业务部门根本就没有相应的数据。所有的数据，包括采购、生产和销售的数据全部都集中在财务部。由于业务部门缺乏数据做支撑，让他们做自己部门的预算，比闭门造车还困难！ 现实当中，一些企业做“全面预算”时，各业务部门都纷纷来找财务部门索要数据，财务部门如果态度好还好说，遇到财务部门态度不好时，业务部门就只好骂娘了！而财务部门在提供数据时也不胜其烦，因为数据提供之后，业务部门还要问三问四，财务部门需要不断地解释不停地解说，正常工作大受影响！而业务部门在半懂不懂的情况下，只好胡乱估摸着填写一些数据“上报”给财务部……到最后，财务部也只好一半清醒一半糊涂地把数据应付了上报给总裁。（或许这就是很多民企的预算工作最终不了了之的原因？） 大多数财务专业人员都认可第一种预算方式，主要是因为这种方式比较正统，书本、教材上都是这么说的，大学里面的老师似乎也是这么教的。而且全员预算也是一种看起来非常先进的管理方式，无论国企、民企，也无论大集团、小企业，只要说到管理，就免不了要谈预算管理，似乎不懂预算管理就是不懂现代企业管理。 除此之外，根据我经历过的三家民企的情况来看，财务人员比较赞同第一种的预算方式似乎还有另一个原因。 这三家企业的财务工作各有特点：一家是整个集团的财务核算方式没有统一起来，有的下属企业连基本会计核算都不正确；一家是集团核算方式统一，但许多具体的详细的核算没有做，缺乏一些必须的基础数据；一家是生产性企业，可是连基本的成本核算几乎都没有。三家企业的共同特点，是财务核算基础工作做得不好，很多基础数据缺乏，比如缺乏分部门核算的数据，由此导致财务部无法出具各部门的基本预算数据。连掌握数据的财务部门都做不出预算数据，却要求缺乏基础数据的业务部门出具他们自己部门的预算数据，这是不是有些不合理？ 所以，全面预算也好，全员预算也好，虽然看上去很先进，但是否适合于你所在的企业，得分具体情况，切不可盲目照搬。最起码的，在开展全员预算工作之前，要先看看各业务部门是否具备开展全员预算的条件，即，各业务部门是否具备开展全员预算的基本数据？如果业务部门连基本的统计或核算人员都没有配备，连基本的数据都没有，却奢谈全员预算，无异于建空中楼阁。说过分一点就是东施效颦！ 除基本的数据要求之外，还有一个关键的前提：内控基础。只有在数据基础和内控基础都达到要求的条件下，才能有效地开展预算工作，否则预算工作只是在应付老板、走过场。
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