招聘的主观直觉和客观依据

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耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品。随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司决定在生产部门设立一个新的职位，主要工作是负责生产部与人力资源部的协调工作。部门经理希望从外部招聘合适的人员。

根据公司的安排，人力资源部设计了两个方案：一是通过在本行业专业媒体中做招聘广告，费用为3500元，优点是：对口的应聘人员的比例会高些，招聘成本低；缺点是企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘广告，费用为8500元，优点是：企业影响很大；缺点是不合格的应聘人员的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高。人力资源部的初步意见是选用第一种方案。人力资源部把两种方案向上级主管汇报，反馈回来的意见是，考虑到公司在大陆地区处于初期发展阶段，市场的知名度不高，公司应该抓住每一个宣传企业的机会，而第二种方案显然有利于宣传企业，所以人力资源部最后选择了第二种方案。

在接下来的一周里，人力资源部收到了800多份简历，人力资源部的人员首先从800多份简历中选出70份候选简历，然后经再次筛选，最后确定5名候选的应聘人员，并将这5个候选人名单交给了生产部的负责人。经过与人力资源部协商，生产部经理于欣最后决定选出两人进行面试。这两位候选人是李楚和王智勇，人力资源部获得的他们的资料如下表：

从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司告知两人一周后等待通知。在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。

人力资源部和生产部门的负责人对两位候选人的情况都比较满意，虽然第二位候选人的简历中没有在前一个公司工作的主管的评价，但是生产部负责人认为并不能说明其一定有什么不好的背景。生产部的负责人虽然感觉王某有些圆滑，但还是相信可以管理好他，再加上王某在面试后主动与该公司联系，生产部主管认为其工作比较积极主动，所以最后决定录用王某。

王智勇来到公司工作了六个月，公司经观察发现：王智勇的工作不如预期的那样好，指定的工作经常不能按时完成，有时甚至觉得他不胜任其工作。

王智勇也觉得很委屈：工作一段时间之后，他发现招聘时所描述的公司环境及其它方面情况与实际情况并不一样；原来谈好的薪酬待遇在进入公司后有所减少；工作的性质和面试时所描述的也有所不同；没有正规的工作说明书作为岗位工作的基本依据。

　　案例分析

招聘工作好坏的评价标准一般有两个，一是是否符合招聘成本的要求，即招聘员工时花费的费用的多少，二是招聘来的人员进入公司后工作的情况，其中第二个标准占有更重要的地位，对企业的影响更长久。

耐顿公司的招聘显然是不成功的，不仅招聘的费用比较高，更为糟糕的是新聘人员的工作表现与公司的预期有比较大的差距。耐顿公司在招聘王某时同时放弃了其他的优秀人选，其他的优秀人选进入公司可能创造的价值的损失，再加上招聘王某的费用以及由于王某在工作中的不良表现而引起的管理成本的增加和对其他人员的消极影响等，就足以说明耐顿公司的招聘不成功。耐顿公司招聘不成功主要有两个原因：一是人力资源部没有为用人部门决策提供应聘者足够的客观资料，从而使用人部门的主管不能全面、准确地评价应聘者；二是用人部门的主管决策时依据直觉作出的判断被后来员工的表现证明是错误的。

王某工作表现不能达到公司对该职位的要求，可能有两个原因：一是对该职位的考核标准过高。在公司现有的条件下达到这个标准困难相当大，甚至是不太可能的，无论王某如何努力，都将完不成任务。当王某认识到这一点时，就有可能表现为工作不努力，结果总是完不成任务；二是职位的设置，考核标准是比较科学的，但是由于工作态度有问题或工作技能、知识等有缺陷或是兼而有之，导致工作表现不合格。以上这两个原因都与工作分析有关。如果没有岗位分析作为基础，岗位职责、目标的设置就有很大的随意性，就不能科学地确定该岗位对人员的能力要求，因此，招聘来的人员就很可能不胜任工作。当然即使有准确科学的工作分析作为依据，但在招聘的过程中，程序上出现偏差也会导致招聘的人员不合要求，正如标准和程序的不公都会导致结果的不公一样。耐顿公司招聘的职位是随着业务的不断发展而出现的一个新岗位，没有现成的工作说明书。人力资源部在确定招聘标准时，更多地依靠用人部门的意见，这样一来，用人部门对岗位的解释、把握会直接影响到招聘的筛选标准。根据王某的抱怨也可以知道，公司并没有该岗位的工作证明书。

案例中求职者李楚和王智勇的面试考核资料里，只有姓名、性别、学历、年龄、工作时间及以前工作表现等基础信息，对人员筛选来说这些资料是远远不够的。一般企业在这时候往往通过面试时对求职者的主观印象做出判断，这种判断的客观性和准确性是值得怀疑的。每一条资料所反映的只是求职者的某一方面、某一属性，而每一个应聘个体都是立体的动态的，是由多方面组成的，其中的每一方面每一属性都会对其本人在以后的王作表现中有不同的影响。这些信息就成为招聘方把握应聘者以后的工作表现的依据，了解的信息越多越全面，对该应聘者以后的表现就越有把握，反之信息越少，就越难把握，风险就越大，发生聘用不合格的可能性就越大。同时，招聘人员在对应聘人员进行筛选时，如果对应聘者的了解缺少科学的方法技术，对应聘者作出判断的客观依据越少，就越有可能通过自己的主观印象来作出判断。耐顿公司在分析王智勇的应聘材料时，虽然注意到了王某的前一任主管的评价空缺，但是也没有发现他有不良的信息。正是由于信息的不全面，才使其部门主管有"自信可以与王某处理好关系"的心理，并让这一心理影响了最终的录用。

从王智勇的抱怨中，可以看出耐顿公司在招聘时作了一些与公司实际情况不相符的宣传，同时对王智勇做了一些承诺，而这些承诺显然对王智勇进入该公司起了比较大的作用，也就是说王智勇对这些承诺是比较在意的，但是这些承诺在王智勇进入公司后并没有得到实现或者没有全部得到实现，从而对王智勇在公司的工作表现产生了一些消极影响。或许可以说王智勇之所以进入该公司是因为招聘人员在进行招聘时所作的宣传和承诺对其有很大的吸引力，而王智勇之所以在进入公司后的工作表现不好是因为他发现实际的情况与自己的预期有一定的或者是比较大的差距，所以有一种被欺骗的感觉，结果影响了他的工作热情和工作表现，在某种意义上可以说是成也萧何败也萧何。其实招聘人员在宣传企业时只说好的不说坏的，或者是夸大好的方面，隐藏或弱化企业的劣势，做一些没有把握实现或根本不可能实现的承诺的情况并不少。

另外，耐顿公司没有对招聘筛选过程做详细的预先规划。一般来讲，筛选和面试求职者往往需要6-8周的时间，复试和决定人选要1周或更长的时间，决策后通知被选中的人员通常用2周时间。因此，人力资源部门要在需求预测中预计到企业职位的空缺时间，用以前招聘的经验制定出新的招聘规划，为企业经营发展战略的实施做好前期准备。

人力资源部在招聘时往往会基于两个考虑，一是招聘费用要最低，二是宣传效果要好。这两者之间经常是互相矛盾的，如果选择招聘成本最低则宣传效果受到影响，如果选择影响大的招聘渠道则又会增加招聘成本。耐顿公司在招聘时考虑到公司刚刚起步需要加强宣传，选择在大众媒体上做招聘广告也是可以的，但是在招聘时间以及招聘程序上就不能与在专业媒体上做招聘广告完全一样。因为选择在大众媒体上做招聘广告，应聘的人员基数增加，同时也增加了人力资源部的工作量。如果在增加了工作量以后，还是按照专业媒体的招聘时间和招聘程序，显然会影响招聘的质量和招聘的效果。

在反映企业的招聘效率时一般可以用投入一产出率来衡量。投入是指求职者投到公司的简历数量；产出的意义为招聘结束后最终被企业录用的人数。一般企业的投入和产出比例模式主要以"金字塔"型为主。

在耐顿公司的招聘中，投递简历的人员数量、面试的人数和招聘的人员的比例明显不符合这一标准，导致投入的人力、物力等成本高出预先计划。一方面是因为耐顿公司考虑了招聘广告对企业的宣传作用，放宽了对投入一产出率的控制；另一方面也是因为这是一个新职位，公司本身对这个职位的要求不是很清楚，而使招聘广告中不能很准确科学地反映出这个职位对应聘人员的能力、素质等的要求。如果在招聘广告中对岗位要求详细说明，那么，可以提高申请阶段的投入质量，降低投入一产出过程中的比例，因为详细的描述会使一些不合格的潜在求职者对自己进行自我淘汰。

一般来说，最终拍板决定聘用哪一位应聘者是用人部门的责任，但是人力资源部作为招聘工作的一线人员，应该给用人部门提供足够的信息以方便用人部门做出决策。耐顿公司在招聘时，生产部负责人的自信和王智勇在面试后与公司的多次沟通，使负责人产生了对其决策有重大影响的直觉或者说是错觉：虽然王智勇的经历评价不完整，但这根本说明不了他有什么不好和有不适应工作的地方，从而使决策偏向王智勇。这一招聘结果，用人部门的负责人自然有不可推卸的责任，但是由于人力资源部门提供的信息不完整，用人部门的负责人不能有比较全面、准确、科学的客观依据，只能更多地依靠主观感觉作决定。因为人在决策时，需要同时依靠直觉和客观依据，如果客观的依据少一点，则依赖直觉就会多一点，他们两者是此消彼长的关系。耐顿公司生产部负责人之所以相信自己的直觉，作出选择王智勇的决定，一方面有其个人的原因，另一方面人力资源部也在充当着"帮凶"的角色。如果人力资源部能够提供更多的客观的信息，用人部门依赖直觉就会少一点，聘用不当的可能性就会减小。所以可以说是用人部门和人力资源部门主客观的原因综合在一起导致了招聘的不成功。