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本帖最后由 stiven 于 2015-4-25 13:23 编辑
转型升级，财务的路在何方？
当下，公司的转型升级正面临关键时刻，转型升级最终要落到每个部门每个人员的转型升级上。财务的转型升级方向在哪？关键点在哪？目前公司亟待解决的问题有两个：短期来讲是现金流，长期来讲是资本结构，最终落实到竞争力和盈利能力，关键点是效率。在这样的背景下，财务部转型升级的方向：由核算向管理转型，由面向“过往”向面向“未来”转型。配合公司当下的重点工作，财务需要从两个点展开工作：1、服务；2、控制。
服务：我们向谁服务？他们需要什么服务？我们能够提供什么服务？我们需要什么条件才能达到对方的需要？
核算过往业务，出具报表，向税务、银行、政府提供。虽然是对已经既定的事实进行核算，但是报表有没有优化空间？税务有没有统筹空间？金融机构关注点是什么？他们担心什么？满足这些需要报表达到什么程度？底线是什么？满足不了底线有什么后果？基于此如何向业务传递信息？如何提前布局满足相关要求，尤其金融机构的要求？这几个问题是需要对核算的原则掌握扎实，对税法、金融机构有相当了解基础上进行的，需要核算、税务、资金的密切配合，需要财务部与业务部门的密切配合，在相关利益出现矛盾时能够及时体现并由相关领导及时进行决策。需要对基础理论、技能、沟通能力、团队协作能力有较好掌握，需要信息传递渠道通畅、业务流程清晰、权责明确。对及时性、相关性有很强要求。这些点就是我们每一个成员需要锻炼的点，做到了这些，我们就可以说“公司的转型升级路我们没有掉队！”。
面向未来，配置资源，提示风险，提前谋划。这个层面主要服务对象是内部。对公司决策层提供决策需要的信息。我们有多少资源？有多少地方需要多少资源？有的和需要的差额有多大？我们有多少渠道能够弥补这个差额？我们该怎么办？我们能够支撑多大的盘子？我们的效率怎么样？风险点在哪里？键点在哪里？很多时候企业不是因为“危险”而倒下，反而是因为“机会”太多而被“撑爆”，要做“百年企业”关键是要学会“取舍”，有取有舍，有舍有得，清楚我能做什么？我不能做什么？我要做什么？而这些需要财务提供信息。如何才能够向决策者提供这些信息？需要什么条件？这些需要有强大的信息整合能力，企业外部的，企业内部的，市场的，资本市场的，等等...这些应该是我们追求的方向。如何做到这些，值得深思。
有历史了，有未来了，那么当下呢？当下我们重点应该做的工作是“控制”！控制“节奏”，控制业务在我们的“预计”之内，控制风险在我们可控范围内。如何做到这些？有一个工具必须用好，那就是“预算”！预算能够达到很多作用：“配置资源”、“提示风险”、“过程控制”、“绩效考核”等等，但是预算在实现这些作用时都对包括核算、信息化、流程清晰、职责明确等基础工作有相应的要求，不但如此，预算还会在实现不同功能的同时产生相关的“副作用”，预算是一把“双刃剑”，用不好也会伤害到自己。如何规避“副作用”强化其“正面效果”？如何达到其所要求的基础管理？这些也是我们转型升级所必须要解决的点。
转型升级对我们的要求很全面，我们可以看出，转型升级对财务部的要求是对“职能”的要求，没有了部门界限，从心里上、技能上打破这个界限是我们所需要走的第一步。从今之后，我们不是“会计”，我们是“信息整合提供者”，是风险预警者，是过程掌控者，是流程优化者，是决策参谋者...当前我们做不到不怕，但是我们一定要认识到这个方向，朝着这个方向尽我们最大的努力，留给我们的时间不多了，因为公司当前最缺少的资源就是“时间”....
2014年9月12日 | 
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