CEO与CFO的矛盾探源

指尖上的会计

如果对CEO（Chief Executive Officer）做一项调查，要他对与之搭档的CFO（Chief Financial Officer）做满意度评价，相信大多数的CEO评价不高。反过来，大多数CFO与CEO合作时也是如履薄冰。有CFO曾恳切地说，如果CEO与CFO关系欠佳，一定是CEO让CFO为难了，CFO又没能让CEO如愿，因为相反的情形不可能出现。这一描述道尽了CFO们的衷肠，“做好了进医院，做不好进法院”，“干好了进病房，干不好进班房”，“顶得住的站不住，站得住的顶不住”这类浅白却富有辩证色彩的语言把职场中CFO的尴尬处境一语道尽。

CEO与CFO究竟容易在哪些地方、哪些时候产生矛盾呢？以笔者与同行们交流的经验归置，矛盾的焦点不外乎以下方面：①“做”业绩，特别是年底绩效考核时，CEO没干出业绩，却逼迫CFO“做”出业绩；②少交税，民营企业更多见，CEO枉顾CFO的职业判断，硬性要求所谓的税收筹划；③预算控制，在国企比较多见，CFO让CEO花钱不那么痛快；④资金管控，CEO的投资、采购、赊销计划CFO不认同；⑤风险偏好，CEO与CFO对风险收益的看法不一致；⑥内控建设，完善内控实际是降低了CEO的权威，有的CEO对此会有抵触；⑦性格、阅历差异等，也不乏义气之争。

产生了上述这些矛盾，原因是多方面的，有宏观层面的原因，如中国企业处于转轨期的特质；有职业经理人市场发展不均衡的原因，如CEO职业市场缺失，CFO职业定位不明；也有公司法人治理与内控制度不健全的原因；还有CEO与CFO性格上的原因，如对风险的偏好等。下文将就这些原因具体阐述：

一、CEO职业市场尚未形成
改革开放以来，中国会计教育得到了长足的发展，国企、民企、外企、事务所这四架马车运载了无数成熟的财务经理人，特别是在上世纪九十年代始，大规模人才流动成为现实，中国的职业CFO市场已基本形成。但很遗憾，职业的CEO人才市场还未见端倪，原因很简单，国企的CEO是变相的政府官员；民企的CEO一般是家族式传承；外企数量有限，难以影响大局。

因为CEO群体未能实现职业化，导致了这个群体的大部分人对公司理念、法人治理、内部控制、财务管理、风险管控认识不到位，现代企业管理的知识储备欠缺、理念滞后。官本位思想、老板心态、市井气作祟，在公司运营上会偏离CEO本位，这时如果CFO有心纠偏，可能适得其反。现在侈谈中国CEO职业市场的建立还为时过早，在转轨时期CFO的存在还有感化CEO的成分在，也许再过二十年中国第二代民营企业家退休时，CFO会遇到一批真正的职业CEO。

二、CFO职业定位不明
有人形容CEO与CFO是“一根绳上的蚱蜢”，业界公认的二者关系应该是“战略合作伙伴”。“一根绳上的蚱蜢”表明了CEO与CFO存在共同的利益纽带，“战略合作伙伴”的定位则要求二者相互尊重、相互支持，在沟通中建立互信，达成共识。

西方企业CFO是仅次于CEO的二把手，普遍将CFO视为CEO的后备人选。这一现象显然与中国的国情格格不入，中国企业的CFO 80%以上在经营班子中排名最末，只是作为一名懂财务的技术干部而存在。这一现实显然有计划经济体制下总会计师的影子作怪，把CFO视同总会计师无疑是降低了CFO的地位。

正因为CFO的地位被有意无意地降低了，CEO与CFO地对话自然不可能对等。当二者有矛盾时，CFO要么委曲求全，要么一走了之。

三、法人治理结构不完善，董事会虚制
现阶段的中国企业既不同于既往计划经济体制下的工厂，也不尽相同于西方发达国家完全市场经济体制下的公司，它的显著特征是转轨体制下的经济体。“转轨”两字道尽个中三味：旧的东西未去尽；新的机制未起来；新旧交织，冲突不断。

就法人治理结构而言，无论是从草根转变为中国经济重要组成部分的民营企业，还是仍占据主流的国有企业，普遍缺乏有效的董事会。即便是代表中国企业最高治理水平的上市公司情况也好不了多少，以独立董事为例，“独立不懂事，懂事不独立”的痼疾依旧未能改观。在公司董事会虚制的前提下，CEO在企业中的权力往往难于监管和约束。仅凭借CFO一人对CEO进行权力的制衡显然勉为其难。

以预算和绩效考核为例，这两者都应是董事会的议程。如预算，公司经营班子应根据董事会下达的KPI制定预算并报董事会批准后执行，如果董事会在这一环节不作为，一旦CEO与CFO的预算管理理念不一，针对预算的博弈几乎是无休止的，极为痛苦。绩效考核更为关键，年初董事会制定的KPI如果不系统、不科学，年末考核时如果不客观，上文提到的CEO逼迫CFO“做”业绩的故事将比比皆是。

四、内控不健全，CEO权利无限扩大
到过华为公司的人都会为其严苛的规章制度惊叹不已，华为员工和业界对此不无“狼性”之讥。这种讥讽显然是置于制度约束了自身的前提下的，殊不知正是这种严格而又死板的规程减少了无数的内部摩擦和无数在其他公司需要权变的智慧。时时、事事律己律人的内控模式减少员工的无效作业，降低了华为的内部成本。事实上，公司越是规矩繁多，越是执法森严，公司的运作反而会越简单。

把这一道理放在CEO与CFO身上也是合适的。恰恰是因为公司内部控制不健全，导致CEO提出某种不合规的财务要求时，CFO无据可依，时常要面临非黑即白的两难处境。虽然国内CFO普遍意识到不应该对CEO言听计从，但绝大多数CFO仍担心与CEO的严重冲突会导致其下课。

因股权分散、信息不对称、所有者缺位等诸多原因造成的外企、民企、国企内部人控制和CEO权限不断扩大的趋势愈演愈烈。完善内控从一定意义上也可看成是抑制CEO权利膨胀的手段。完善内控很重要的一环是分权，通过分权实现权利的制衡。现实中很多国企CEO几乎是一言堂，中石化的陈同海及其广东分公司“天价酒”事件是典型案例；民企的CEO因为有资本作后盾表现尤甚。完善内控的举措在多数公司是由CFO负责推动的，这样在诸多CEO眼中CFO就成了分权和掣肘的“政敌”。有这种潜意识作怪，二者的矛盾就成了骨子里的了。

五、CEO与CFO的风险偏好差异
“CEO是踩油门的，CFO是踩刹车的”，这一形象化的语言似乎展现了CEO一往无前的豪情与CFO战战兢兢的敬畏。转换成经济学语言，CEO是风险偏好者、CFO是风险厌恶者。这一说法有失偏颇，马云先生有句名言，“CEO主要任务不是寻找机会，而是否定机会”，在马云眼里CEO要做的是不断地规避风险。

当一个公司渡过了草创期转入正轨后，避免投资失误远重于扑捉战机。巨人、长虹、TCL，包括三鹿、双汇等知名企业陷入困境甚至破产，都是“踩油门”过度造成的。如果当时有CFO一记棒和，CEO又能因此转寰，这些企业的危机或许能够避免。但事实很遗憾，当风险没有明明白白呈现的时候，CFO们尽管内心不赞成，表决时还是会举手；一部分CFO顶住了，却因此得罪了CEO。

世界上没有完全的风险偏好者，也没有彻底的风险厌恶者，CEO与CFO在风险偏好上的矛盾自然不是不能调和的。CFO也没有理由将所有的抱怨发泄到CEO身上，量化风险，多进行同理心沟通，“想CEO之所想，做CFO所该做”，相信二者最终会找到契合点。

结论
在中国经济体制转轨的阶段，CEO与CFO存在诸多的矛盾是必然的。要实现CEO与CFO融洽的战略合作，而不是CFO唯CEO马首是瞻，尚有诸多功课要做。从宏观层面看，国家需要在《公司法》、《会计法》中强化会计人员的作用，提升CFO的地位。从公司角度看，需要在法人治理结构中形成对CEO权利的多角制衡，拒绝一言堂，最好实现CFO面向董事会负责而不是CEO负责。从CEO的角度看，他们需要加强公司理念与内控管理的学习，使用权力时长存敬畏、常怀戒惧。从CFO的角度看，他们需要树立大局意识、长远眼光，在进退之际把握好分寸，在快慢之间控制好节奏，不卑不亢。相信随着改革的进一步深化，市场经济体制的进一步完善，现代企业法人治理结构中的重要两环CEO和CFO，一定会建立起业界所期望的战略合作伙伴关系。