业绩评价体系简介与评价-某某农业机械有限公司【2015年度】--Part I

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目录

前言

一、业绩评价体系的介绍

二、某某农业机械有限公司的业绩评价简介与点评（优缺点与改进建议）

1、对企业及经营部门的业绩评价

2、对员工的业绩评价

三、启示：企业业绩评价中应注意的问题与原则

前言：本文从介绍绩效评价体系的基本内容切入，通过介绍某某农业机械有限公司现行的业绩评价体系，评价其优劣方面，进而提出改进建议，寄望于影响并改善实践。

      一、业绩评价体系简介

      财政部统计评价司认为，业绩评价（或绩效评价）是指运用数理统计与运筹学方法，采用特定的指标体系。对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩，做出客观、公正和准确的综合评判。

      业绩评价是按照企业目标设计相应的评价系统，评价系统构成要素包括评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法和评价报告。

       其中，评价主体是指谁需要进行评价，并合理利用评价结果。对企业进行业绩评价的主体包括所有者、经营管理者、政府部门以及其他利益相关主体。目前主要的评价主体为所有者和企业经营者。评价客体是指对什么进行评价。客体的确定一般依据评价主体的需要。根据评价主体需要，评价客体主要包括整个企业、部门、项目、经营管理者与普通员工等。不同的评价对象具有不同的特性，并最终影响评价指标体系的确立。评价目标是根据主体的需求确定的，是系统设计的指南，整个系统设计与运行都是围绕其目标进行的。依据公司内部管理，业绩评价系统的目标是保证战略执行与战略目标的实现。评价指标是业绩衡量的依赖，是业绩评价的依据，即对客户的哪些方面进行评价。指标有财务指标，也有非财务指标。同时注意区分对企业的评价指标与对管理者的评价指标。评价标准是指对客体进行分析评判的标准。常见的评价标准包括经验标准、预算标准、历史标准与竞争对手标准等。在选用具体标准时，应与评价客体紧密联系。一般情况下，评价客体为经营者时，采用预算标准较为恰当；客体为整体企业时，通常采用历史标准与竞争对手标准。评价方法是指业绩评价的具体手段。评价方法包括单项指标的计分方法、权重设计、及多指标综合计法等。评价报告是评价系统的输出信息，是结论性文件。

       评价主体和评价客体的相互作用是评价系统的基础，由评价指标、评价标准与评价方法构成的评价指标体系是核心，其科学性决定可最终报告的内容及其可信度。评价主体的需求进行总结，形成了评价目标，主观要求的评价指标体系；评价客体依据自身特点，客观上限制评价指标体系；评价指标体系与企业目标一致，财务指标与非财务指标相结合、定性与定量指标相结合、评价指标数量要适当并且尽可能可计量。

       适应企业管理的发展，过去百年间，企业业绩评价先后出现了三种基本模式：传统财务模式（包括成本导向与利润导向），价值模式与战略平衡模式。

       传统的财务模式使用的业绩指标主要是从会计报表中直接获取数据或根据其中的数据计算的有关财务比率，具有规范性、易取得性与可比性等优点，但是缺点也不少。缺点主要包括，（1）容易受到会计政策影响-独立性；（2）容易受到人为因素的影响-独立性；（3）财务模式仅仅反映了企业经营的结果，而无法看到动因；（4）过多关注过去，忽视未来。单一的财务体系无法全面反映企业长期发展的影响因素，忽略了用于改善内部管理决策的信息系统建立，也无法全面地评价企业业绩。

       价值模式是对财务模式下财务指标的调整，设计出更接近于企业经济现实并反映出企业未来价值创造的指标。其中，1982年，斯特恩*斯图尔特（Stern Stewart）公司提出的经济增加值(扣除了股东所投入的资本成本之后的企业真实利润)概念，得到了实务界与理论界的推崇。其主要是通过对当前会计数据的调整有效解决这一计量问题。其优点是部分揭示了企业未来发展的动因（如研发费用的资本化，从而进行摊销），也具有一定的操作性。但，缺点是（1）调整事项太多，使会计信息系统变得复杂；（2）其来源于是财务指标，亦受会计政策与人为因素的影响；（3）忽略了用于改善内部管理决策的信息系统建立，也无法全面地评价企业业绩；（4）关于未来仍未足够；（5）对非财务指标考虑不足，也没有考虑其他的利益相关者

       战略平衡模式是通过补充非财务指标从多个角度全面对企业进行业绩评价，强调公司战略与业绩指标之间的联系。构建客户、内部业务流程、学习与成长三个层面的非财务指标来补充财务指标，二者结合，以衡量企业的战略目标的实现。优点是（1）业绩评价与企业战略紧密相关；（2）不仅显示企业经营的过去，还展示企业发展的动因；（3）财务指标无法涵盖影响企业业绩的所有因素，尤其是不能涵盖那些对企业业绩具有重要影响的却又难以量化的因素，所以需求平衡模式；（4）非财务指标体系的建立，有助于客观全面地对企业业绩做出评价，有利于克服企业的短期行为，促进与市场经济相适应的企业管理机制和管理方式的形成，使企业更加注重长远和全面发展。缺点是（1）非财务计量指标上的改进难以用货币来衡量，使非财务计量指标上的改进和利润间的相关性难以把握，并且管理人员在非财务因素方面的努力很难立刻显示出成果来，因而贯彻实施困难；(2) 非财务计量指标之间的关联钩稽关系较弱，有些指标间甚至是互斥的，容易引起部门间的冲突，管理当局很难权衡决策; (3) 过分注重非财务业绩，企业很可能因为财务上缺乏弹性而导致财务失败; (4) 时间和成本的限制对非财务指标体系的影响。

       一般来说，良好的业绩评价应纳入企业整体战略管理的全过程，应实现财务目标与非财务目标的结合，重视创新业绩的评价，形成持续不断的核心竞争力，并将知识、智力资本等无形资产纳入业绩评价系统中。目前来看战略平衡模式是当下最优的业绩评价模式。

      业绩评价的作用主要包括：①及时发现问题，推动经营观念转变；②增强形象意识，提高企业竞争实力；③引导经营行为，实现协调发展；④建立预警机制，回避经营风险；⑤促进内部沟通，提供决策信息；⑥调动经营者积极性，完善激励约束机制

       二、某某农业机械有限公司的业绩评价简介与点评

       某某作为世界上农业机械制造领域的领导者，在世界农机制造领域占据前两位。某某为一家于2012年某某亚洲收购民营收割机生产企业后成立的，是一家功能完善的农业收获机械生产企业，现有人数600人左右，年销售额为2亿元人民币左右。目前该企业处于由发展阶段向成熟阶段的转化过程中，企业业绩评价指标的设定更多的关注管理效率、成本节约、减员增效、客户满意度、产品改进与开发、质量等。

       1、业绩评价系统之对整个企业及部门的业绩评价

       企业整体业绩评价，主要看企业整体目标是否实现及实现的程度。评价客体显然是整个企业组织。某某大丰采用了“利润最大化”这一评价指标。在对应的评价标准上，选用了企业整体预算金额。具体来说，对某某大丰的2015年度的评价指标就是“年度预算利润额”，根据实际完成情况，判断企业业绩的好与坏。如果2015年度达到或超过，则实现预算目标，企业业绩表现为优良，否则就未完成企业目标，属于待改进的状态。

       部门业绩评价中，职能部门业绩评价比较困难，因为其投入产出之间没有清晰或明确的关系。在责任会计中通常把职能部门作为费用中心来评价。但如果只从费用控制的角度来评价职能部门的业绩，会导致职能部门削减服务质量或降低服务质量。在目前的某某大丰的绩效评价体系中，对费用性职能部门（如财务、行政、人事等）的考核采取的是成本节约的方式，同时保证年初设定的部门活动的前提下；对产出明显易于计量的部门（如销售及采购等）采取了一种或多种关键指标，如销售部门的关键评价指标就采用了销售数量，而采购部门则采用了年度的原材料采购降本的目标。

      优点是显而易见的简单、便于操作、易取得，同时具有可比性等。

      缺点与不足：

      ①对企业的整体评价采用了传统的财务模式，而且仅仅关注了预算会计利润指标。一方面忽视了企业经营的其他非财务方面（如客户、内部流程、学习与成长），不能全面评价企业业绩，另一方面也忽视了财务方面的偿债水平、发展能力、与经营效率等。

      ②仅仅反映了企业经营的结果，而没有关注企业发展的动因，忽视未来。

       ③使得公司管理者出现极度膨胀的“盈余管理”动机，甚至不惜违背以至操纵会计核算。

       ④短视行为非常明显，经营者与部门负责人仅仅关注企业在自己任期内的会计表现，忽视未来发展的现在投入与管理。同时，以费用控制为考核标准的部门，存在不问实际业务而仅关注是否有预算的管理倾向。在实际业务中，不是依据业务本身是否满足战略目标的实现而决策，而是依据是否考核预算而决策，显然对企业运营极度不利。

       ⑤业绩评价的指标选择要依据企业的战略目标。某某大丰的战略目标为“通过集团支持快速完成产品技术革新，产品更新换代，取得产品的市场领先。利用中国巨大的农业机械市场进行产品规模化与本地化生产，以提供低成本、有竞争力的产品，以获得稳定的利润与市场领先地位”。企业战略关注是产品技术更新与成本节约，并最终形成竞争力。业绩企业整体评价中仅仅关注预算利润的实现，财务指标体系本身也不完整，不利于企业战略目标实现。需要考虑产品的成本降低，企业发展能力、经营效率、技术产品更新等。

       改进建议：

       ①全面地对企业整体进行业绩评价，需要按照业绩评价的平衡模式补充一些财务指标与非财务指标，财务指标如成本降低水平，非财务指标主要是指关于客户、内部流程与学习和成长等层面的指标，形成一系列的指标体系；

       ②统一各事项的会计政策，避免业绩评价中利用会计政策差异进行调整以满足绩效目标的操纵问题；

       ③业绩评价是战略实施过程中的重要环节。不全面或不恰当的业绩评价体系常常妨碍企业战略的实施，甚至与之抵触。没有关注关键成功因素，与战略目标背道而驰

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续 上文：
2、业绩评价系统之对经营者与员工的业绩评价
       高级管理人员作为“核心资源”，对他们应该分别进行评价。
       ① 企业领导人个人业绩评价指标体系。可分成两部分：个人素质评价指标体系、个人工作绩效评价指标体系。
       个人素质评价指标体系由三部分构成：素质结构：进取心、责任心；智力结构：综合分析能力、工作经历、学历；能力结构：决策能力、协调能力、人际关系能力。
       个人工作绩效评价指标体系可从以下几个方面构建：公司的资本运营效果， 对股东大会决策的执行，高级经理的运作，劳资关系的协调企业文化建设情况。
       ② 高级经理人员个人业绩评价指标体系。依然从两个方面进行评价：个人工作业绩与个人素质、
       其个人素质评价同企业领导人。工作业绩评价依据不同岗位，分别进行评价。
       针对员工的绩效评价，存在不同的方法，如书面报告法，关键事件法，评定量表法，行为定位评价量表等，但是对员工的评价仍基本坚持了结合个人工作业绩与个人素质进行评价方法。
      《某某中国绩效管理规定》中关于对Employee的业绩评价简介：
       适用范围：适用于某某集团中国区所有Salary员工
       原则：公平、公正、公开原则，客观原则，差异化原则，沟通与改进原则
       绩效管理组织体系：

       考核周期：

       绩效考核内容：
       岗位绩效考核内容包含关键绩效目标和岗位核心竞争力两方面的内容。
       关键绩效目标可从上级分担的战略指标分解并结合岗位职责确定关键业务领域与衡量指标。
       岗位核心竞争力，依据员工职能等级及职位的不同，设定不同的核心竞争力，如专业技能水平，学习与发展能力，沟通与团队合作等等
      绩效考核评分与结果：
      在每项关键绩效目标与核心竞争力被确定后，考核主管和被考核员工对该项做出评分，为五个等级：1、2、3、4、5。关键绩效目标评分根据当年设定的关键绩效指标的考量办法评估；核心竞争力则参照《某某核心竞争力评估指导手册》中每个竞争力模型的评估标准进行评分。所有指标都得出评估分数后，用加权平均法方式，计算出总计评估分数。
       对此业绩评价体系的认识（优点与缺点）：
      优点：
      ①基本坚持了以公司战略为导向的方式。在确定每个被评价员工的关键绩效指标时，坚持了公司战略目标的分解，努力使员工的绩效评价为战略实现服务。将战略目标层层分解至经营部门及部门员工，并以此为基础设定评价指标体系，最终将有利于公司战略实施与实现。
       ②针对所有的员工评价，公司的评价指标采用统一的指标体系，它们是个人工作绩效与个人工作素质。也依据员工职级与岗位的差异，在具体的指标选择时，体现了差异。统一与差异并存。
       ③评价指标采用了财务指标与非财务指标相结合的方式，一定程度上契合了业绩评价中的平衡模式。可以重视创新业绩的评价，形成持续不断的核心竞争力，并将知识、智力资本等无形资产纳入业绩评价系统中。
       缺点：
       ①目前的评价体系中未能清晰定义各项评价指标的评价标准。只是提及关键绩效评分依据当年制定的关键绩效指标考量办法评估，个人核心竞争力评分依据《核心竞争力评估手册》。在此业绩评价管理规定应明确清晰指标评价标准，而不是再去借鉴其他的相关文件。同时由于各个岗位的评价不同，也使得定义全部指标的评价标准变得困难，形成实际执行中困惑。
        评价标准等级是指绩效考核结果评价的标准等级，即绩效结果达到什么程度应给予什么样的评价的标准等级。定量指标与定性指标采取的考核标准不同。目前某某对中国区员工设置的评价标准等级分为1、2、3、4、5级。标准等级过少，不便于考核者操作区分，使得考核对象的评价结果差异不明显且相对集中（5代表完美，4代表完全超出预期，3代表完全满足预期，2代表部分不达标，1代表最差），
       ②评价指标的目标值设定标准与原则不清晰。目标值设计是考核标准设计的重要内容。其设计的合理与否关系到企业经营目标的达成，还会影响员工的心情及工作积极性。目标值过高与过低，都将使业绩评价失去意义。企业一般根据年度计划、财务预算及岗位工作计划确定评价指标的目标值。
       ③业绩评价方法，采用了多项指标的综合权重评分法。一方面指标有多个，重要性显然存在差异；另一方面每个指标给予的权重设置，完全依靠主观赋值法进行，由考核者与被考核者自行设定。显然权重的设置上存在较大的随意性与人为调控可能性，不科学。
       ④此绩效评价管理规定，仅仅适用于全体正式员工，未能涉及非正式员工的评价，如外派人员的评价。同时，评价客体也仅为员工，未涉及部门评价，甚至企业整体评价。
      改进建议：
      ①清晰确定所有涉及指标的评价标准，并可以具体量化，便利业绩评价执行。同时，将评价标准等级进行丰富，由目前的5级增加值9级，以区分评价结果差异
      ②评价方法中，针对各评价指标的权重设置应采用更科学的方法进行确定，而非简单的主管赋值法，而且被考核人员的自我进行的权重赋值是不具有公允性的。建议采用德尔菲法或其他客观赋值法。
      ③企业的业绩评价管理规定中应清晰各部门及各岗位评标指标的目标值设计的方法与原则，从而指导企业与考核者设计出科学、合理、可行的绩效管理目标，而非目前由考核者与被考核者协商主观性确定。推荐通常采取的方法包括上级职位目标分解法、历史数据法、标杆比较法与竞争性承诺法。
      ④绩效评价管理规定，应设置条款指导如何进行部门业绩评价，以促进部门凝聚力与部门内部的团结合作。
       三、启示：企业业绩评价中应注意的问题与原则
       现实中企业业绩评价的执行总是存在这样或那样的问题。总结来看，业绩评价的困难主要来自于两个方面: 第一，不同的业绩评价方法通常都只反映企业业绩的一个侧面，它们往往都是有效的但也都非全面；第二，业绩评价方法往往受到经济成本限制，容易计量的方法总是对业绩反映的真实性较差，而反映真实性较好的方法大多需要更多的成本投入。
       企业经营绩效评价将顺应现代化企业管理的要求，融入到整个战略管理过程，作为企业战略管理的一个组成部分，将战略目标作为其绩效评价和管理的起点。
企业经营绩效评价指标体系的建立将在传统绩效评价的基础上进行完善和拓展，形成充分体现企业战略经营管理要求、体现企业核心竞争力和知识与智力资本作用的财务与非财务指标有机结合的绩效评价指标体系。
企业业绩评价体系改革和发展主要体现了以下几个方向:评价内容的范围不断改进和扩大，不再局限于影响当期绩效的有关因素，未来绩效的驱动因素也纳入业绩评价体系；强调创新、学习和知识资本等无形资本的评价；财务指标与非财务指标并重，关注企业长、短期发展能力；业绩评价不再仅仅是控制的手段和激励的前提，而开始成为战略管理的一个有效工具，其沟通、导向的功能受到越来越多的重视。