|
成本管理，多数财务其实还是停留在核算和分析的阶段，几乎谈不上管理。
成本管理，是财务参与管理的进阶和难点。突破，就破茧成蝶。
让企业成本更低，运营更高效，是走向高管的通行证。你进阶了吗？
多数财务没有真正地学习和培养过成本管理方面的能力，凭着片面甚至错误的认知、技能在企业中做成本管理，后果可想而知。我们每每抱怨得不到重视，不被理解的时候，是否想过自己出了什么问题？
当前的学校教育和考证教育，在面向内部管理的分析领域都涉猎甚少，无法支撑实际工作。
市场上讲成本知识的多，讲落地的少，讲心路历程，计划组织，到经验、设计的就更少！
真正的成本管理推动，你能否做到？
你能忍受自己始终游离在管理之外吗？
1、管理者期望很高，财务会做的很少，尴尬被动，怎么办？
2、财务想通过成本管理，参与管理，提高公司绩效，苦于不得门径。
3、公司想把成本费用进一步下降，苦于无法推进。
4、对成本管理的本质缺乏把握，无法从成本竞争优势上看问题，导致短期或长期效果差。
5、在管理的落地上，思路不清，方法和能力不足。
6、成本管理从本质上看是一门花钱的艺术，是一门管理他人，让别人把钱花好的艺术，财务和其他管理者恰恰在这些方面做的非常吃力。
成本管理不是管理者零敲碎打地就看到浪费定一些措施，也不是简单地鼓励节约有奖，而是在策略定位的基础上，短期全面系统地管理，长期有意识地布局，才能达到系统性低成本。这是一项全公司共同进行的工作，突破口是财务，出发点是成本！到底如何进行呢？
财务经理人网专为财务经理而设计的特色课程：
《全面成本控制策略与实施方案》将为您揭示其中深层次的成本规律，并给您介绍其他优秀企业的最佳实践做法，让您在深入浅出的讲解中掌握成本管理的精髓和要点，并将这些原则、理念、方法和经验灵活应用于企业财务管理实践的各种情况中去，最终达成业绩！
1、强调落地，强调像咨询师一样推进成本工作
2、结合不同成本环境，先思考，后行动
3、成本管理思路+路线+方案，全方位。知识只是背景。
4、强调现场操作
5、最佳实践与变通应用相结合
在开始成本工作之前，第一步做什么？
1、认识成本问题的真正挑战
（1）当老板提出降低成本的时候，你是否觉得可行？
（2）你需要跟老板沟通什么？
（3）如何看待中国企业面临的成本环境？
（4）如何解读公司的成本现状和成本空间？
（5）成本管理为什么成效不显著？
2、想清楚是否应该由财务推进成本管理？
（1）你是否觉得财务除了分析之外，对成本起不到什么作用？
（2）经营者会自发降低成本么？
（3）不同角色在成本管理中负什么责任？
（4）不同级别的财务在成本管理中职责有哪些不同？
（5）财务推动成本管理的作用机制是怎样的？
- 机制是财务推进工作的基础
（6）财务必须具备什么基础和能力才能做好成本管理？
案例讨论：财务与成本责任
摆平无法推动的最大障碍-老板和管理人员
1、管理者们怎么想？
（1）谁把握成本动因要素？
（2）老板和经营者对成本管理的想法和期待
2、从哪里入手？
（1）发现和诊断成本问题
（2）分析与定位成本管理重点，预估成本管理空间和领域
（3）预估可行手法和要求
3、必须为成本管理提供资源，否则根本做不动
（1）成本管理需要公司提供哪些资源
（2）运营模式和基础对成本管理的影响
案例：降低库存过期的成本管理推进过程
4、让成本管理真正成为公司的事，而不是财务部的责任
（1）通过沟通达成共识
（2）关联绩效，关联行动
（3）有哪些新的机会，有哪些挑战
案例研讨：老板对成本管理的看法
计划与组织-没有计划，就是纯技术派，效果很差
1、如何为成本管理确定大轮廓
（1）在不同方面确定成本管理能够做到的大体轮廓，并沟通
2、如何筹划成本管理的推进过程
（1）成本管理如何开始，何时，从哪里开始
（2）如何把握成本管理的全过程
- 要做些什么，先后顺序，谁参与
- 工作过程，相互关系
（3）制定成本管理工作推进计划并组织推进
3、做计划的注意事项
（1）必须做到让管理者深度参与，并降低成本管理对他们的技术难度。
（2）必须让成本管理能够对接其他管理工具，否则就会成为一张皮
4、为每一个细节做教练准备
（1）如果你不能说清楚每一步怎么做，操作者就可能不知道或装糊涂
（2）案例研讨：成本管理计划
成本改善方法探秘-接驳运营，管理成本
1、成本详细目标的分解和确定
（1）梳理公司成本树
（2）必须从管理的角度理解成本
（3）把成本目标联系KPI及日常管理行动
2、采购业务成本改善方法与落地
（1）采购成本管理目标
（2）采购成本降低的双赢分析
案例：他们的目标能实现吗-名企采购成本降低目标分析
（3）采购品的管理分类
（4）针对不同类别，制定不同成本控制策略
- 采购策略的确定与成本影响
- 采购反舞弊措施的确定
（5）采购成本管理措施总结
3、研发成本改善方法与落地
（1）研发成本的特殊性及管理目标
（2）研发对后期成本的影响
（3）研发成本管理的重点问题
（4）研发成本管理措施总结
案例：普锐斯如何降低目标成本的
4、生产成本/项目/服务成本改善方法与落地
（1）丰田的7大浪费与启示
（2）我国企业的7大浪费及原因排查
（3）产能与效率
（4）维修费用与能耗的成本管理
（5）生产成本管理措施总结
案例：成本大思维在本部分的体现-查找成本高的原因
5、人员成本管理改善方法与落地
（1）人员成本管理的本质和目标
（2）人员成本管理的特殊性
（3）人员成本管理措施总结
案例：销售KPI达成，为什么生产成本会莫名升高？
案例：学习曲线对成本的影响
案例：人员成本管理的方法-为什么企业最终改变路线
6、库存成本管理改善方法与落地
（1）库存成本管理目标
（2）库存在管理上的分类
（3）市场不确定性与库存策略
（4）库存管理措施总结
案例：降低库存的障碍和选择
7、费用管理专题
（1）费用管理的目标
（2）费用的管理分类-四类费用划分法
（3）不同类别费用的管理策略
（4）费用管理措施总结
案例：费用惯性与费用泡沫挤压事件
8、值得思考和借鉴的先行者经验
案例：某跨国公司的前端管理-杜绝不良品
案例：某跨国公司对将退市产品所用原料的特殊管理措施
案例：供应链库存转移
案例：丰田与苹果低成本的产业链视角解析
案例：某民企的供应链成本管理
战略事项的把握与成本文化的打造
1、把握当下，影响未来
（1）今天的决策，明天的成本，如何从成本角度看决策
（2）关注目前不影响成本的重大行为
（3）关注模式与创新对成本的影响
（4）策略性消除过去的影响
2、成本管理机制与文化
（1）制度不重要，机制才重要
案例：成本督导机制总结
案例：全程成本机制
（2）成本责任机制与责任中心的建立与推动
案例：为什么责任中心推不下去
（3）成本文化机制
（4）成本会议机制
案例：成本会议的召开要求
1、形成成本管理全方位的思路
2、吃透成本管理的技巧和方法
3、具备成本体系化推进和个别成本项目突破的能力
4、把握运营领域成本管理的关键技术、方法
5、能够把成本管理的责任分清并落实
6、能够以战略的视角和市场的眼光考虑成本管理问题
|
提升卡
喧嚣卡
千斤顶
显身卡
