预算管理概述

sharonmm · 发表于 2016-6-2 09:34:48

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本帖最后由 sharonmm 于 2016-6-20 16:34 编辑

参与预算工作感觉自己站的高度提升一个台阶，以前负责某一个模块的时候，工作往往是从面里面抓问题，做预算要从公司全部的经营角度来全部的看问题，对公司的经营业绩情况直接了解，对接各部门的业绩考核情况。以下完全按照个人实际感受写预算的内容，

预算管理就好比一个人做事前先有目标，为目标而进行奋斗，在这过程中不断检讨自己，发现问及时修正。标准的说法是：预算管理的过程实际就是企业确定经营目标，对目标的分解、实施、控制和实际的过程。首先从企业的战略目标来确定企业的经营目标，再对经营目标进行分解，把经营目标分解为各个业务部门具体的责任制指标，并通过预算执行进行跟踪控制，保证企业经验目标的实现，也就是在目标战略的指引和业绩评价导向下，使得多层代理框架和企业团队相协调、经营战略决策与管理行为和企业目标行动相一致。

一、预算管理的作用

预算管理的作用很多，简答叙之就是为到经营目标。在这个过程中管理水平能得到提到，循环促进公司发展。

二、预算管理的建立

建立良好的预算管理机制，首先需要老板，总经理等高层的重视与支持，这是预算能建立的重重之重，没有高层重视，部门之间的配合度极差，会觉得编制预算只是财务的事情，财务的人很讨厌。再是公司需要长期推行这种预算的管理意识。长久下来花什么钱需要先看下有没有预算，销售业绩怎么样、公司的利润是否完成……简直就是全员关注的节奏。

三、预算的编制

预算的编制过程中财务起到重要的作用，通过财务编制报表把公司的经营活动用数量、金额的形式反映出来。年度预算需要前年规划，一般上年10月开始就筹划与组织。在我工作的经历也没有搞什么预算组织，预算委员会，直接就是财务发文要求编制预算，各部分按照要求填写，财务把收集的信息转化为经营利润表，经过高层多次研讨再下达修改到最终确认目标。

预算编制需要收集的主要内容：销售预算、生产预算、费用与薪资的预算、投资的预算、财务预算。收集预算的过程是个痛苦的，可能遇到各种敷衍，数据惨不忍睹，特别是业务部门各种讨价还价的感觉。一稿永远是销售不达标，费用成本超标的节奏。

预算的内容需要除了年度，是否细化到季度、月度，看管理层的需要，对应管理来说当月细化每月更好，但业务部门不一定有这个水平，很多是拍脑袋。

关于预算的编制什么零基预算、什么滚动预算、什么弹性预算、增量预算、都是好方法，但是实际业务部门可能每月这个水平，最大的编码依据是去年的历史数据，然后就是看总经理、老板明年的规划，这样一柔和，新的数据就出来。

四、KPI的制定

为达这个预算目标需要把要求分解任务到各个部门，这样各部门的KIP指标形成。一般预算定稿后，就签订KPI。典型销售部门的KIP指标一定有销售达成进度、毛利率；技术部的新品成功及时率、成功率，技术专利、；品质部门的市场维修率、生产部的交货及时率、单台制造水平等等。按照与各部门业务的轻重占比制定各指标的加权评分。

五、预算执行

有了目标，就要按照目标进行执行，比如围绕收入，销售团队需要想办法今年怎么达成销售任务，研发部开发出一款受欢迎的产品；围绕成本，采购部门的重点工作就是如何材料降本、如果保证生产物料及时、制造部门如何提高生产效率；围绕费用，各部门如何在预算内花钱办事，反正各部门都为达公司的目标进行开始业务。

财务在执行中的主要作用就是每月反馈预算执行情况，对预算执行进度，对偏差的进行重点分析，对有问题的地方要求业务部门进行整改。一般通过每月组织开展经营分析会反馈出来，反馈的内容与方式又有很多值得研究，关键是跟管理层的意思走。

六、预算调整

预算永远是一经审批制定不予调整，除非经营过程中发生重大偏离、变动等。在实际过程中费用的小调整最多，但是总原则是先不增加，各部门内部沟通先调整，是在不行那高层总经理同意那也没有办法。

七、预算考评

没有考核机制预算也是流于形式，失去作用。所以需要按照制定KIP指标对各部门进行考评。，一般季度，年中、年度情况清理指标情况。按照考核情况对给予各部的绩效评定，最终影响到个人的收入。

个人感觉，预算管理得好对公司经营与管理水平是个提升的帮助。以上预算的编制、KIP制定与考核、执行的跟进与控制，里面其实有很多内容，又是值得研究的。